背景綜述：

長城公司為充分調動技術人才的積極性和創造性，曾采取提高獎金系數的辦法，但激勵效果只維持了幾個月。后來，總經理王某在一次外出考察中，發現，某企業聘任技術專家的做法很好?；貋砗蟊闶谝馊肆Y源部門、建立了本公司技術專家聘任制度，明確了專家的任職資格條件，規定了相應的競聘考核辦法。對于被聘任的技術專家，根據崗位特點給予不同標準的專家津貼，其標準具有很強的市場競爭力。同時，對個別已被其他企業作為獵取目標的人才，給予最高標準的專家津貼，還將其配偶的薪酬標準提高了幾個檔次。

專家制度實施初期，極大地激發了專家們的干勁和責任感，但同時引起其他員工的強烈不滿，主要有三種意見，(1)部分骨干員工認為自己與那些專家從事相同的工作，只因聘任名額少，才沒有被聘任。況且專家的工作和未聘之前相比，并未發生明顯變化，憑什么享受高薪。(2)部分員工認為本公司生產連續性強，每個人的工作息息相關，如果其中任何一個環節出現問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發生，技術專家同樣無能為力，所以本公司不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應該相差太大。(3)大多數員工認為，長城公司對技術專家的評聘是在只有少數人參加的情況下進行的，評聘過程不透明；而專家們則認為，自己是憑本事吃飯，因為自身價值大，所以應該享受高薪。   

這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化，此時公司的外部環境迅速惡化，公司不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對技術專家的考核，最終考評只是簡單地走個過場。此后，因為種種原因，專家津貼一直沒有與本人的業績掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時，公司還是沒有進行公開競聘，直接增補了幾名技術專家，原有專家無一人落聘。

    又過了一段時間，公司的決策層發現，無論是技術專家，還是其他員工，工作積極性和責任感明顯減退。技術專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地認為，既然專家們享受高薪，就應該付出更多的勞動，自己多勞也不能多得，只要把份內之事干好就行，何必多管其他事情。

策劃要求：

如果你是公司的人力資源部經理，總經理要求你解決公司目前面臨的問題，你將會提出什么解決問題的對策？

參考答案：

1．問題分析

長城公司建立專家制度的做法是積極的、值得肯定的，有助于吸引人才、激勵人才、留住人才，提升企業的市場競爭力。但是，在執行該制度的過程中，出現了一系列問題：（1）專家制度缺乏有效考評，待遇與績效脫節。（2）評聘專家過程中，只有少數人參加，故考核結果不被廣大員工認同。（3）人為地提高待遇，破壞了整個薪酬體系的平衡。（3）分配沒有兼顧內外公平，雖留住了人才，但員工隊伍凝聚力喪失。（4）薪酬激勵項目發生“固化”，激勵效果大打折扣。

2．解決問題的對策

薪酬激勵的目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創造性，穩定人才、吸引人才，實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置，從而促成組織目標的達成。要想順利實現這一目的就必須全面發揮薪酬體系的激勵效果，保持激勵項目的長期性和有效性。

（1）選擇合理的薪酬激勵方式。組織對員工進行行為塑造時，可以采用四種方法，即正面強化、反面強化、懲罰、消退。在完善薪酬體系時，要根據不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。

（2）建立靈活、多樣的激勵機制，切實避免激勵項目“固化”。建立一種動態的激勵機制，使薪酬項目“活”起來。如，可以采取適當提高獎金系數，結合公司效益浮動的辦法。
（3）針對行為和事件進行激勵。進行薪酬激勵時，應當非常明確地針對行為和事件，而不應該看“人”。

（4）薪酬分配應依據考核結果，嚴格兌現。應當建立一套科學、完善的員工業績考評體系，確保激勵機制的良性循環。

（5）針對員工不同層次需求進行激勵。這樣才能有效地提高激勵的效力。

（6）薪酬激勵必須遵守效益原則。薪酬激勵的方向要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，向創造和帶來效益的人才傾斜。

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（責任編輯：）

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