為了幫助考生全面的了解2012年招標師考試教材的相關(guān)重點，小編特根據(jù)2012年招標師考試大綱編輯2012年招標師考試科目《項目管理與招標采購》教材輔導資料，希望對您參加本次考試有所幫助！

(5)科技研究開發(fā)和咨詢服務項目風險管理P306

作為一種探索性的人類活動，科研項目本身就受到內(nèi)外部環(huán)境兩方面的影響，存在很大的風險。科研項目風險是指由于科研項目所處環(huán)境和科研條件本身的不確定性以及項目組織者、項目客戶/業(yè)主或項目其他相關(guān)利益者主觀上不能準確預見或控制的因素，使得整個科研項目最終結(jié)果與當事者的期望產(chǎn)生背離，從而給當事者帶來損失或機遇的可能性。

項目風險管理是指項目管理組織對可能遇到的風險進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應對、監(jiān)控的過程，是以科學的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱。

1)技術(shù)風險管理。無論是技術(shù)的自行開發(fā)，還是引進吸收，新技術(shù)的獲取極其成功應用都要受到各種不確定因素的影響。這些不確定因素包括技術(shù)本身的未知因素、

技術(shù)開發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)化的成本和時間因素、支持技術(shù)開發(fā)或引進吸收的財務因素、技術(shù)應用的環(huán)境因素等。這些因素的不確定性給項目運行帶來的風險可稱為技術(shù)風險。

在科技研究開發(fā)和咨詢服務項目中建立風險管理策略和在項目的生命周期中不斷控制風險是非常重要的。

①技術(shù)風險識別。技術(shù)風險識別是技術(shù)風險管理和評價的基礎。技術(shù)風險具有隱匿性、復雜性和多變性，其識別的質(zhì)量與管理者的素質(zhì)和風險意識密切相關(guān)。

技術(shù)風險識別的路徑為：分析技術(shù)的本質(zhì)和特點，了解技術(shù)的經(jīng)濟特性，根據(jù)效益與風險的對應性，識別風險所在;先對欲投資的技術(shù)本身進行分析，

再對該技術(shù)的相關(guān)技術(shù)進行分析，識別可能存在的風險;識別技術(shù)在項目研究和實施過程中可能引起的風險，及對其他風險的影響;結(jié)合過去的有關(guān)案例，以識別未來的技術(shù)風險因素。

②技術(shù)風險預測。風險預測又稱風險估算，科技研究開發(fā)和咨詢服務項目的技術(shù)風險預測可先計算出某一指標的期望值，然后再計算其標準離差和變異系數(shù)。

標準離差越小，概率分布就密集，有關(guān)方案的技術(shù)風險就越小;變異系數(shù)越大，該方案的相對技術(shù)風險就越大。技術(shù)風險預測對技術(shù)的風險管理有很大的指導意義。

③技術(shù)風險評估。項目技術(shù)風險評估是項目可行性研究和項目執(zhí)行過程中評價的重要內(nèi)容，它對項目的投資決策和成功度，以及項目的生存能力都有重大的影響。

技術(shù)風險評估就是通過劃定和判斷項目中存在的技術(shù)風險要素，分析各技術(shù)風險要素可能影響投資風險的程度，度量各技術(shù)風險要素的等級，為項目決策提供科學依據(jù)。

考慮到科技項目風險的獨特性特征，在進行技術(shù)風險評價時一般不探討項目優(yōu)勢，而是采用缺陷推定的評價方法，劃定項目技術(shù)風險可能覆蓋的范圍以及基本考慮因素，

分析、判斷及度量各技術(shù)風險及其影響程度、級別等。

④技術(shù)風險分析。在科技項目中，技術(shù)風險是指給行為主體帶來損失后果的可能性以及每種后果出現(xiàn)的可能性的大小，技術(shù)風險分析就是以技術(shù)風險評價為基礎，

對具體的科技項目評價模式進行適當?shù)臄?shù)學處理，使之能反映技術(shù)風險因素的過程。因此，科技項目的可行性研究評價指標中應包含技術(shù)風險因素。

如果能對各因素發(fā)生某種變動的概率做出主觀或客觀的估計，就可以借助技術(shù)風險分析幫助決策。

⑤技術(shù)風險監(jiān)督與控制。通常項目的風險處理對策有風險控制、風險自留及風險的轉(zhuǎn)移等。但由于科技項目技術(shù)風險特異性，風險白留及風險轉(zhuǎn)移通常情況下不能被采用。

而技術(shù)風險監(jiān)督與控制就是指根據(jù)技術(shù)風險預測以及技術(shù)風險分析和評價的結(jié)果，為避免或減小項目技術(shù)風險而采取的措施和行動。

一般可采取改變技術(shù)路線來放棄風險相對較大的技術(shù)途徑;也可采取措施將較大危害的技術(shù)風險分解為多個小的技術(shù)風險，

降低技術(shù)風險的可能危害;對那些損失小、發(fā)生可能性低的技術(shù)風險，可以采取積極的監(jiān)督和控制手段、在項目執(zhí)行時將其控制或消化掉。

2)市場風險管理。一項由技術(shù)驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)活動，所面臨的主要問題就是不知道市場的真實規(guī)模有多大，

也不確定實現(xiàn)市場機會所需要花費的時間長短，甚至不知道競爭對手在哪里，這就是科技研究開發(fā)所遇到的市場風險。

①市場風險的種類。一是顧客需求風險，也就是無法正確掌握顧客的真實需求，導致開發(fā)出來的產(chǎn)品不能符合顧客真正的需求;可能對于目標顧客群認知上的錯誤也會出現(xiàn)這種情況。

二是市場成長風險，也就是說產(chǎn)品雖然符合顧客需求，但是市場成長極為緩慢(市場滲透力不足)，這是通常所說的“叫好不叫座”。

三是競爭技術(shù)與產(chǎn)品的威脅與替代。如果新產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)想完全針對明確且尚未被滿足的市場需求，只要開發(fā)出符合需求的新產(chǎn)品，市場不確定性幾乎不存在，

這時的市場風險主要是競爭產(chǎn)品的威脅與替代。

②市場風險的管理。如何快速地將新產(chǎn)品推上市場，如何進行有效率的試錯，如何從失敗的個案吸取經(jīng)驗教訓，如何提高產(chǎn)品的市場滲透力，是回避市場風險的有效措施。

20世紀90年代初，計算機內(nèi)存市場處于成熟期市場的初端，美光(Micron)與三星(Samsung)兩大廠商占領七成市場份額，并通包芯片的設計、制造和銷售。

1991年Rambus公司研發(fā)出內(nèi)存設計新架構(gòu)，運作速度明顯高過現(xiàn)有市場的各型產(chǎn)品，他們仿效微軟公司將視窗操作系統(tǒng)廣泛授權(quán)給各大PC制造商的策略，

遭遇兩大廠商的防御性戰(zhàn)略，圍堵Rambus架構(gòu)侵入個人計算機內(nèi)存市場。后來他們發(fā)現(xiàn)游戲機產(chǎn)品需要比較特殊的有效支持圖形處理的內(nèi)存，于是積極與任天堂合作開發(fā)出高功能的圖形效果差異化產(chǎn)品，

成為該市場的主導規(guī)格芯片。緊接著，英特爾為穩(wěn)固新一代微處理器的領導地位，選擇Rambus內(nèi)存架構(gòu)作為模板，進而Rambus很快成為個人計算機內(nèi)存市場的主流，美光、三星等內(nèi)存供貨商也不得不低頭尋求其技術(shù)授權(quán)。

3)組織風險管理。科研開發(fā)與咨詢服務項目的組織風險是指從事這些創(chuàng)新活動的機構(gòu)需要通過一定的組織模式來實現(xiàn)，這種組織模式影響著組織效率，組織效率又影響著創(chuàng)新活動的成敗。構(gòu)成組織風險的組織模式包含兩種因素，一是人力資源管理模式，二是利益分配模式。

成功的人力資源管理與利益分配模式是促進企業(yè)創(chuàng)新能力不斷提升的管理制度，適當?shù)娜瞬帕鲃佑欣诒３謩?chuàng)新能力的持續(xù)，過于頻繁人員流動容易造成創(chuàng)新活動停頓中斷;

過低薪酬制度不利于留住優(yōu)秀的創(chuàng)新人才，過高的薪酬制度影響企業(yè)研究開發(fā)項目的可持續(xù)發(fā)展，特別是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。

因此，根據(jù)不同的科技研究開發(fā)和咨詢服務項目選擇相應的組織管理模式，規(guī)避丁由于組織創(chuàng)新帶來的風險。

對科技研究開發(fā)項目而言，為了降低組織風險，加強組織風險的管理，有必要采用不同的組織模式以促進技術(shù)開發(fā)：

①在現(xiàn)有組織內(nèi)安排項目活動。傳統(tǒng)的企業(yè)組織的基本形式有U形和M形組織。U形組織是按職能設立部門的組織建制，其最大特點是權(quán)力集中，信息以縱向傳遞為主，

上層較易管理各個職能部門，從而最高管理層比較容易實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。項目活動主要以“階段分工、接力”的方式進行。

M形組織設立了專業(yè)性強的分部，分部可按需要分為產(chǎn)品型、地區(qū)型和顧客型等類型，分部是一個相對完整的系統(tǒng)，避免了多種業(yè)務的互相干擾，

因而在一定程度上具有小企業(yè)靈活性的優(yōu)點，改善了激勵機制，有利于激發(fā)創(chuàng)新活力;同時，又保持企業(yè)高層(總部)對各分部和職能部門的管理與協(xié)調(diào)能力，有利于發(fā)揮企業(yè)整體實力優(yōu)勢。

②組建獨立的新組織。以創(chuàng)新為基本職能的新組織有創(chuàng)新事業(yè)部、內(nèi)企業(yè)等形式。創(chuàng)新事業(yè)部有新產(chǎn)品部、新事業(yè)部等形式。新產(chǎn)品部的職責是開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品，一旦新產(chǎn)品成熟就移交給其他事業(yè)部，創(chuàng)新活動的阻力大大減少。新事業(yè)部的職責是開拓一項企業(yè)過去未曾經(jīng)營的新事業(yè)。內(nèi)企業(yè)是在企業(yè)內(nèi)部(一般是大企業(yè)內(nèi))由一項創(chuàng)新起步組織起來的相對獨立的小企業(yè)，在關(guān)系上，它隸屬于大企業(yè)，但在經(jīng)營管理上比事業(yè)部有更大的獨立性。

③設立專門性組織。創(chuàng)新小組在現(xiàn)有的組織框架內(nèi)運作，不改變組織結(jié)構(gòu)，具有現(xiàn)有組織內(nèi)從事創(chuàng)新活動的優(yōu)點;創(chuàng)新小組又是以創(chuàng)新為職能的，因而又具有便于從事創(chuàng)新活動的靈活性。創(chuàng)新小組在運作上類似于矩陣型組織模式，按創(chuàng)新項目組建，采取“一條龍”式的工作方式，參與創(chuàng)新的全過程，負責創(chuàng)新項目的實施，協(xié)調(diào)創(chuàng)新過程中的各項活動。

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（責任編輯：中大編輯）

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