第二章 工商企業組織結構

第一節 企業組織設計

一、勞動分工與專業化

(一)分工、專業化與協作

1.分工指的是生產過程之中的勞動分工，既不同的勞動者分別從事不同的工作。

2.專業化是指一個人或者一個單位長期從事某種專項行的工作。

3.按照分工與專業化發展的順序，第一種專業化形態是部門專業化;第二種是產品專業化;第三種是零部件專業化;第四種是工藝專業化;第五種是生產服務專業化。

技術協作和經濟協作

4.20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業化的發展呈現出新的特點：

(1) 分工國際化：分工與專業化擴展到國際范圍，以零部件和工藝專業化為主要內容的產業內橫向分工成為國際分工的主要形式。

(2) 職能專業化：出現了新型的專業化形式，即企業業務或職能的專業化，“業務外包”正在成為新的分工潮流。

(3) 靈活專業化：以機器為核心的“機械專業化”正在為以人為核心的“靈活專業化”所取代，出現了新型的“靈捷制造方式”。

(4)協作緊密化：在分工深化的同時，協作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎上的緊密協作將成為未來發展的新潮流。

例題：20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業化的發展呈現出新的特點有()

A工藝專業化 B國際分工 C業務外包 D 機械專業化 E靈捷制造方式

答案：BCE

例題：按照分工與專業化發展的順序，第三種是( )

A部門專業化B產品專業化C零部件專業化D工藝專業化

答案：C

(二)分工協作與生產效率

1.企業內分工可以減少企業投入和增加產出，從而能提高生產效率

第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高;

第二，分工能夠減少勞動轉換的時間;

第三，分工導致了先進勞動工具和機器的發明和采用

第四，分工便于對生產要素進行重組

2.分工在提高企業生產效率的同時，也提高了社會的經濟效率

第一，專門生產一種或系列產品和服務，精益求精。

第二，價格競爭機制優勝劣汰，降低成本，節約資源。

二、管理幅度與管理層次

1.管理幅度的基本含義

管理幅度是指一個主管能夠真豪杰有效地指揮和監督下屬的數量。

2.管理層次的基本含義

對分級管理的組織而言，管理層次是指組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同管理層級。

例題：管理層次的多少，應根據( )來確定

A 任務量 B 規模 C 管理層的決策 D 經營目標

答案：AB

3.管理幅度與管理層次的關系

對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設置的管理層次越少，而管理幅度越小，則所需要設置的管理層次越多，兩者成反比例關系。

管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態：

扁平結構形態---規模已定，管理幅度較大，管理層次較少

錐形結構形態---管理幅度小，管理層次較多的呈現高精尖特征金字塔形態。

例題：錐形結構形態的特征是( )

A 管理層次少 B 管理幅度小 C管理幅度較大 D 管理層次較多 E 金字塔形態

答案：BDE

三、集權與分權

1.集權與分權

(1)集權與分權的含義

集權是指將組織中的權力集中到較高的管理層次;分權則是指將組織中的權力分散到整個組織之中。

(2)集權與分權程度的主要標志

一般組織的集權或分權程度，往往根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定：

第一、決策的頻度---組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權越高;上層決策數目越多，集權就越高

第二，決策的幅度---組織中較低管理層次制定決策的范圍越廣，涉及職能越多，分權越高;組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多，集權越高。

第三，決策的重要性---組織中較低管理層次制定決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門今后發展，分權越低;反之越高。

第四，對決策的控制程度---如果上級對下級的決策沒有任何控制，分權越高;反之越高。

例題：下列哪些情形適合分權( )

A較低管理層次制定決策的頻度或數目越大

B組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多

C如果上級對下級的決策沒有任何控制

D較低管理層制定決策只影響該部門日常管理

E較高管理層決策數目越多

答案：ACD

(3)影響集權與分權程度的主要因素

第一，決策的代價---較重要、耗費較多的應由較高管理層作出，重大決策不宜授權。

第二，決策的影響面---影響面比較大的決策權應集中使用。

第三，組織的規模---組織規模大，決策數目多，宜于分權;反之，宜于集權。

第四，主管人員的素質與數量----素質高，經驗足，數量足，可分權;反之，則應集權。

第五，控制技術的完善水平---比較完善的可以分權。

第六，環境影響---環境越不穩定，各層主管人員管理幅度越受限制，應當集權。

例題：適宜集權的是()

A企業規模小 B主管人員多，經驗豐富 C控制技術比較完善D環境穩定

答案：A

2.授權

(1)授權的含義

授權是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，具有相當的自主權和行動權。

在授權過程中應該注意區分一下問題：

授權不同于代理職務：代理職務是平級關系，授權是上下級關系。

授權不同于助理或秘書職務：助理或秘書的工作不承擔責任，被授權者承擔相應責任。

授權不同于分工：分工中的各成員之間沒有隸屬關系，授權具有上下級關系。

授權不同于分權：授權是上下級之間短期的權責授予關系，而分權是長期授權。

(2)授權的基本原則

第一，視能授權

第二，明確授權范圍

第三，不可越級授權---只對直接下屬授權

第四，適度授權

第五，適當控制

例題：()是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，具有相當的自主權和行動權。

A代理B委托C授權D助理秘書

答案：C

四、直線與參謀

1.直線關系和特點：

上級指揮下級---命令關系，從最高層，自上而下，直至最基層

2.參謀關系和特點：

起輔助作用，方便直線主管工作，比較復雜。

五、部門化

1.企業部門的基本含義

部門是指企業中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。

企業劃分部門的目的主要有兩個：

(1)將性質和內容相同或相似的工作歸集在一起便于相互間的協作和統一管理

(2)有利于明確企業中各項任務的分配與責任的歸屬。

2.現代企業部門劃分的主要方法

(1)職能部門化---大多數企業采用。

優點：發揮專業優勢，主卦人員集中精力搞生產，有利于目標實現

缺點：產生部門主義或本位主義，部門間協調困難

(2)產品部門化---產品形成足夠大的數量或不同產品用戶或潛在用戶足夠多

優點：有利于發揮專業設備效益，發揮人員專業知識技能，有利于部門協調、產品增長和發展

缺點：要求更多的多面手，增加主管部門控制、協調難度

(3)區域部門化

優點：改善地區內的協調，有的放矢，有利于培養管理人才。

缺點：培養更多的獨當一面的人才，不利于主管部門控制，區域協調不是很便利

(4)其他方法：

服務對象部門化、過程部門化、綜合部門化等

例題：產品部門化的優點是( )

A發揮專業優勢B發揮人員專業知識技能C改善地區內的協調D要求更多的多面手

答案：B

例題：現代企業部門劃分的主要方法有()

A職能部門化B產品部門化C區域部門化D服務對象部門化E綜合部門化

答案：ABCDE

六、企業組織設計的任務、依據、原則

1.企業組織設計的基本任務

企業組織設計的任務主要由兩部分構成：

(1)提供組織結構系統圖

(2)編織職務說明書

2.企業組織設計的主要依據

(1)企業戰略---企業組織結構的設計必須服從于企業戰略，同時為戰略目標實現提供保證不同戰略

要求不同業務活動;戰略重點的改變會引起企業組織工作重點改變

(2)企業環境

對業組織結構的整體特征產生影響;對內部各部門關系產生影響;對內部職務和部門設計產生影響。

(3)企業技術業組織結構

(4)企業發展階段

3.企業組織設計的基本原則

(1)統一指揮的原則---一個下級只能服從一個上級領導原則，并確定職務間的權責關系

(2)權責對等的原則---“事事有人負責”、“事事有條件負責”

(3)分工與協作原則—-對部門、職務都有有明確規定，以及分工要適當

(4)精簡的原則---追求在部門和職務數量最低的程度條件下完成工作任務。

例題：有效防止政出多門，以免互相推諉責任的是()

A統一指揮的原則 B權責對等的原則 C分工與協作原則 D精簡的原則

答案：A

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（責任編輯：xy）

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