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第二部分人力資源管理

第四章戰略性人力資源管理

第一節戰略性人力資源管理及其實施過程

一、戰略性人力資源管理與戰略管理

(一)戰略性人力資源管理的概念及其內涵

人力資源是一個組織的重要戰略資產甚至是獲取競爭優勢的首要資源。如果能夠按照組織戰略的要求，對人力資源進行合理的分析、配置、開發和激勵，則人力資源管理活動將會對組織績效以及戰略的實現產生積極的、重要的作用。而能夠達到這種狀態的人力資源管理則被稱為戰略性人力資源管理。所謂戰略性人力資源管理，就是指“為了提高企業績效水平，培育富有創新性和靈活性的組織文化，而將企業的人力資源管理活動同戰略目標和目的聯系在一起的做法”，或“為了實現一個組織的目標而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動”。戰略性人力資源管理這一概念所要強調的核心理念就是，人力資源管理必須能夠幫助組織實現戰略以及贏得競爭優勢。只有當人力資源管理戰略與整個組織的戰略和運營融合為一體的時候，人力資源管理職能才能更好地幫助組織明確存在的人力資源問題，并找到解決問題的方案。與其他所有管理職能一樣，人力資源管理職能在改善員工的技能以及組織盈利性方面也扮演著至關重要的角色。現代人力資源管理已經被看成是一種“利潤中心"，而不僅僅是一種“成本中心”。

戰略性人力資源管理中的核心概念是戰略匹配或戰略契合，即一個組織的人力資源管理活動必須具有兩個方面的一致性：首先是人力資源管理戰略與外部環境和組織戰略之間的一致性，也稱外部契合或垂直一致性，它強調組織的人力資源管理必須與組織戰略保持完全的一致;其次是人力資源管理職能的內部一致性，也稱內部契合或水平一致性，它強調了組織內部的各種人力資源管理政策和實踐之間必須保持高度的內部一致性，相互之間形成一種良性的匹配、互動關系。

當前，戰略性人力資源管理已經成為企業戰略不可或缺的有機組成部分，它包括企業通過人來達到組織目標的各個方面的內容。由于人力資本是獲取競爭優勢的主要資源，戰略也需要人來執行，所以最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人的因素。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于改變結構和文化、提升組織效率和業績、開發特殊能力以及管理變革。其目的是通過確保組織獲取具有良好技能并得到充分激勵的員工，使組織獲得可持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力，依靠人來實現戰略目標，同時依靠核心人力資源贏得競爭優勢。盡管大部分企業的人力資源高管在晉升到這一職位之前都有一些人力資源管理工作經驗，但大約四分之一的美國大企業會將那些沒有任何人力資源管理工作經驗的管理者任命為負責公司人力資源事務的高管，其目的就是使組織的人力資源管理活動變得更加富有戰略性，更能融人其他經營活動之中。

戰略性人力資源管理要求組織的人力資源管理必須貫徹這樣一些重要。思想：第一，從以利潤為導向的觀點，而不僅僅是從以服務為導向的觀點出發，來分析和解決各種人力資源問題。第二，對生產率、薪資福利、招募甄選、培訓開發、績效反饋、缺勤、臨時解雇及員工態度調查等這樣一些人力資源管理問題的成本和收益進行分析、評價和解釋。第三，采用包括可行性、挑戰性、具體性以及有意義性等目標在內的一些人力資源管理模型，同時針對組織所遇到的問題，提供人力資源管理方面的建議性解決報告。第四，為人力資源管理職能人員提供培訓，并且強調人力資源管理的戰略重要性以及它對企業的利潤實現所作出的重要貢獻。

戰略性人力資源管理的要求實際上意味著，人力資源管理的專業人員必須能夠向其他人表明，自己對于組織的目標和使命達成作出了貢獻。他們必須對組織在人力資源管理職能方面所采取的行動、所作的語言陳述以及所達成的績效進行衡量，并且進行準確的溝通和評價。為此，一個組織中的人力資源管理專業人員必須努力做到：第一，參與組織的戰略規劃制定過程，在這一過程中不僅要考慮到與人有關的一些問題，同時還要考慮組織中的人力資源儲備是否能夠執行某種特定戰略。第二，掌握與組織的戰略性目標有關的一些特定知識。第三，知道何種類型的員工技能、行為以及態度能夠支持組織的戰略達成。第四，制定具體的人力資源管理方案來確保員工具備實施組織戰略所需要的這些技能、行為以及態度。

當然，要想使一個組織的人力資源管理職能取得成功，其他領域的管理人員也必須具備豐富的相關知識并且積極參與。各級管理者在確定組織的戰略方向以及員工、企業與所要完成的工作之間關系的性質方面都起著重要的作用。組織的領導者和管理者必須理解，執行人力資源管理活動和方案對于組織來說具有戰略意義，如果沒有各級管理者的參與，組織很可能會遇到重大的人力資源問題。在理想狀態下，高層管理者應當在人力資源高層管理者參與的情況下制定組織的戰略，然后把這種戰略作為指導人力資源管理者制定人力資源戰略以及開展人力資源管理活動的基本框架。這些人力資源管理活動應當能夠塑造員工的態度、行為以及能力，從而幫助組織實現其經營戰略，達成經營目標。

(二)戰略的三個層次及戰略管理的基本模型

戰略性人力資源管理實際上強調了人力資源管理職能與組織的戰略之間存在的緊密聯系，尤其是對于組織的經營結果(如利潤)以及競爭優勢所產生的重要影響。因此，我們有必要在這里簡要討論一下組織的戰略管理過程，然后，再來剖析人力資源管理在組織的整個戰略管理過程中到底扮演何種角色。

1.戰略管理的三個層次及其相互關系

一個組織的戰略通常包括三個層次，即組織戰略、競爭戰略以及職能戰略。這三個層次的戰略之間的關系如圖4—1所示。

首先是組織戰略層次。組織戰略又稱公司戰略或企業戰略、企業發展戰略，它主要回答到哪里去競爭的問題，即作出組織應該選擇經營何種業務以及進入何種行業或領域的決策。它解決一個組織如何取得成長和發展，同時在不利環境下又如何收縮和鞏同的問題。它指出一個組織在發展的過程中可選擇的各種方向。組織戰略不僅明確了一個組織所從事的不同經營領域組合，而且決定了這些經營領域之間彼此關聯的方式。一般情況下，組織戰略劃分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略三種類型。 其次是競爭戰略層次。競爭戰略有時義稱為經營戰略，它主要回答如何進行競爭的問題。即應當如何在已經選定的行業或領域中，與競爭對手展開有效的競爭，從而確立自己在市場上的長期競爭優勢。這種戰略決策的主要目的在于解決競爭的手段問題，即一個組織將依據何種標準或差別化的特征進行競爭，是成本、質量、可靠性，還是產品或服務的提供?競爭戰略關心的主要問題是應開發哪些產品或服務，將這些產品提供給哪些市場，以及如何提供產品或服務。按照哈佛大學著名的戰略專家邁克爾·波特教授的劃分方法，競爭戰略通常劃分為總成本領先戰略、差別化戰略以及市場集中戰略三種類型。

最后是職能戰略層次。職能戰略主要回答的是憑借什么來進行競爭的問題。即哪些資源有助于打敗自己的競爭對手，以及將如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭。一個組織往往是由很多部門組成的，如銷售部門、人力資源部門、生產制造部門、研發部門等，這些部門都要考慮本部門將如何對組織的總體戰略以及競爭戰略作出自己的貢獻。相應地，職能戰略所反映的就是組織中每一個部門為了幫助組織實現戰略以及相應的競爭目標而確定的基本行動路線，它包括市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略等內容。職能戰略需要關注的是，應當如何使組織的各種不同職能更好地為組織戰略以及競爭戰略服務，從而提高組織的整體效率以及確保組織戰略和競爭戰略的有效實施。很顯然，人力資源戰略或人力資源管理戰略就是職能戰略的一種。

2.一個戰略管理的基本模型

如前所述，戰略實際上是一個組織在面臨外部的機會和威脅的情況下，為了平衡內部的優勢和劣勢以及維持競爭優勢而制定的長期規劃。因此，很容易理解，戰略管理就是一個制定戰略、實施戰略以及評價戰略的完整過程，它的最終目的無非是通過使組織內部的優勢和劣勢與外部的機會和威脅相協調和適應，幫助組織贏得競爭優勢。戰略管理過程的一個基本模型如圖4—2所示。

從圖中可以看出兩點：第一，一個組織的戰略管理過程主要包括戰略制定和戰略實施兩個核心階段。其中戰略制定過程有時又稱為戰略規劃過程，它的主要作用是界定組織的使命、長期目標、所面臨的外部機會和威脅以及組織內部存在的優勢和劣勢，然后確定組織的戰略方向，并對各種可能的戰略進行評估，以便根據這些戰略實現組織目標的能力強弱來最終確定組織準備采取何種戰略。戰略實施過程又稱為戰略執行過程，它的主要作用是幫助組織確定如何有效執行已經確定的戰略，其中主要是如何設計組織結構、如何分配資源以及如何確保組織獲得高技能的員工等。第二，在組織的戰略管理過程中，戰略執行階段并非永遠只能被動地處于戰略制定階段之后，沒有任何選擇地去實施和執行預定的戰略。事實上，存整個戰略管理過程中存在著信息和決策之間的不斷循環。如果在戰略實施的過程中發現當初制定的戰略本身存在嚴重缺陷，或者根本無法實現，則可能會導致組織產生應變戰略，即對當初制定的戰略進行調整甚至徹底的改變。此外，戰略評價結果也同樣可能導致組織對原來制定的戰略加以反思和調整。

與上述兩點相對應，我們可以從圖中看到，人力資源管理在整個戰略管理過程中同樣扮演著兩個方面的重要角色：第一，人力資源管理是組織戰略執行的最為關鍵的因素。這是因為一旦組織戰略確定，這種戰略對于組織的人力資源數量、質量、能力、行為、文化的要求也就比較清楚地顯現出來，這時一個組織的人力資源管理職能最為重要的任務就是，竭盡全力確保組織所需要的這支人力資源隊伍能夠在合適的時間準確到位。為此，人力資源管理職能要利用職位分析與設計、員工招募與甄選、培訓開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等各種人力資源管理手段來幫助組織獲得所需的人力資源。很顯然，再好的戰略都需要人來實施，一旦組織的人力資源管理職能不能為組織的戰略實施獲取、開發以及激勵適當的人力資源，戰略必將會落空。第二，人力資源管理可能會導致組織戰略的調整。一旦組織在對自己當前以及未來的人力資源狀況進行評估之后發現，自己根本不可能獲得支持組織戰略實現所需要的人力資源隊伍，那么再好的戰略也必須進行調整，因為戰略雖好，如果根本沒有實現的可能，那還不如退而求其次，去實施一種次優但卻有可能得到執行的戰略。

二、人力資源管理與戰略規劃和戰略執行

(一)人力資源管理與戰略規劃

1.戰略規劃的主要任務組織存在的目的就是達成某些目標，如果這些目標沒有能夠實現，則從某種程度上說，這個組織就是失敗的。而所有這些目標以及為實現這些目標而付出的所有努力都有賴于組織的戰略規劃。戰略規劃是一種旨在使公司內部的優勢和劣勢與外部的機會和威脅相匹配，從而幫助組織維持競爭優勢的公司規劃。戰略規劃過程的主要內容包括：描述一個組織的終極目標;評估組織在實現終極目標的過程中可能遇到的各種障礙：選擇有效的方法來幫助組織消除障礙，以實現其目標。具體來說，一個組織的戰略制定過程所要完成的任務就是：確定組織的使命、愿景、價值觀以及在長期和中期有望實現的目標，然后在對組織所面臨的外部機會和威肋、以及內部優勢和劣勢進行分析的基礎上，確定組織達成使命和長期目標的方式，即作出戰略選擇，從而闡明組織在追求其目標實現的過程中，將如何分配自己的資源。

戰略規劃過程首先要闡明組織的使命、愿景、價值觀以及長期目標。正如第一章所述，使命描述了一個組織存在的理由、目的和意義，愿景是對組織未米發展方向的總體描述，價值觀則是在履行使命以及達成愿景過程中堅持的基本行為規范和道德倫理。例如，我國著名的互聯網服務公司騰訊公司對自己的愿景描述就是：“成為最受尊敬的互聯網企業"，使命陳述是：“通過互聯網服務提升人類生活品質”，而價值觀則是：“正直、進取、合作、創新”。此外，很多政府機構也有自己的使命陳述，例如，美國聯邦政府人事管理署的愿景陳述是：“幫助美國聯邦政府成為2l世紀的模范雇主”，其使命是：“招募、留住以及激勵世界一流的員工來服務于美國人民”，價值觀則是“服務、尊重、廉正、多元、熱情、卓越、創新"。

當然，很多組織并不一定對自己的這幾個方面內容分別表述，而是通過特定組合的方式來描述自己的愿景、使命和核心價值觀的。例如，哈雷一戴維森公司是一家著名的摩托車制造商，該公司的使命陳述是：“我們通過在選定的細分目標市場上，為摩托車愛好者和普通公眾提供各種摩托車產品以及帶有品牌烙印的產品和服務，通過摩托車運動的體驗來幫助人們實現自己的夢想。”這家公司的愿景陳述是：“哈雷一戴維森公司是一家行動導向型的國際化公司，它致力于成為不斷改善與利益相關者(客戶、供應商、員工、股東、政府和社會)之間的互利關系的領袖。”哈雷一戴維森公司相信，公司取得成功的關鍵是平衡好各利益相關者之間的利益關系，而實現這一點的途徑則是對公司全體員工進行授權，同時使他們都能專注于能夠產生價值增值的活動。

在確定了組織的愿景、使命和價值觀以及長期目標之后，組織還必須對自己所處的外部環境以及內部環境進行評估。這種評估就是所謂的SWOT(即內部的優勢和劣勢以及外部的機會和威脅)分析。其中，外部分析是指通過考察組織的運營環境，分析組織所面臨的各種戰略機會以及所受到的各種威脅。戰略機會包括尚未開發的客戶市場;對企業有幫助的技術進步;尚未挖掘和利用的潛在人力資源等。戰略威脅則包括潛在的人員短缺;新的競爭對手進入市場;即將出臺的可能會對公司產生負面影響的法律;競爭對手的技術創新等。內部分析的目的則是分析組織自身的優勢和劣勢。它集中考察組織可能獲得的財務資源、資本資源、技術資源以及人力資源等各種資源的數量和質量，以確定每一種資源對組織來說到底是一種優勢還是一種劣勢。

在完成SWOT分析之后，組織就需要選擇有助于組織實現戰略目標的總體戰略了，這些戰略就是在前面討論的組織戰略以及競爭戰略，即組織在總體發展方向上是準備擴張、穩定還是收縮，同時在具體的實施策略方面準備怎樣實現擴張、穩定或者收縮的戰略。具體到各個業務領域，則需要確定獲取市場競爭優勢的戰略重點是什么，即到底是依靠低成本競爭，還是依靠客戶服務競爭，或者依靠創新來進行競爭。當然，有些競爭戰略有可能同時涉及不止一種競爭戰略。例如，美國西南航空公司的主體競爭戰略是成為航空界的成本領先典范，但是它同時也將客戶服務質量提高到超越競爭對手的水平。

2.人力資源管理在戰略規劃過程中的作用

一家企業的戰略規劃過程通常發生在高層，一般是由一個戰略規劃小組決定的。然而，戰略規劃決策的每一個步驟都會涉及與人有關的問題。因此，人力資源管理職能需要參與戰略決策的每一個步驟。在組織所要進行的外部分析和內部分析巾，有很多方面都是與人有關的，因此，在戰略制定的過程中，人力資源管理職能可以從人力資源的角度為組織的戰略決策者提供充分的信息，幫助企業的高層管理者或戰略規劃小組作出最佳的戰略選擇，在一開始時就能夠充分考慮到每一種戰略選擇最終可能得到執行的情況，從而避免戰略決策者作出錯誤的決策。在對組織而臨的外部機會和威脅進行分析方面，外部勞動力市場上的高素質人才短缺趨勢、競爭對于所采取的招募策略和所支付的薪資水平、即將出臺的可能對企業的雇傭活動產生有利或不利影響的政府法律法規等，都會對組織的戰略決策產生重大影響。如果紺織的人力資源管理職能能夠通過一些公開的信息和合法的招募面試渠道，了解外部勞動力市場的變化、國家政策的變化，甚至競爭對手在組織結構設計、人力資源管理體系調整、高層人員的職業發展軌跡等方面的信息，就可以為組織的戰略決策作出直接的貢獻。另外，在兼并、收購、重組的過程中，人力資源管理職能還可以通過對兼并對象的高層管理團隊以及人力資源管理狀況、價值觀和組織文化等因素的分析，幫助組織判斷是否應當完成某一項兼并、收購和重組活動。我國很多航空公司在最近幾年的擴張過程中，大量購買飛機，但是卻忽略了外部勞動力市場上的飛行員短缺問題，結果處于非常被動的境地，并且導致航空公司和飛行員之間產生了大量的糾紛和矛盾。

再從組織進行內部的優勢和劣勢分析的角度來看，人力資源管理職能同樣能夠為組織提供有價值的幫助。它可以通過對組織內部人力資源狀況的優劣勢分析，幫助組織戰略決策者認清某種戰略是否有可能取得成功，從而避免采用不可能得到內部人力資源支持的所謂“最優”戰略。這方面的一個著名例子就是百事可樂的兼并案。20世紀80年代，百事公司為了擴大自己的市場份額，采取了一種似乎非常有效的市場競爭戰略，即通過收購能夠大量銷售可樂的快餐店.來增加百事可樂的銷售額，擠壓可口可樂的市場。當時，該公司收購了包括肯德基、塔可鐘(旗下包括麥當勞)以及必勝客等一系列快餐連鎖店。然而，百事公司在1998年卻不得不將這些快餐連鎖店全部出售，因此損失數千萬美元。發生這種意想不到的結局的相當一部分原因在于，百事公司沒有能夠充分認識到公司原有的員工隊伍與快餐行業中的員工隊伍之問存在的差別，沒有能夠充分認識到自己是否具備管理好這樣一支員工隊伍的能力。百事公司的經驗表明，組織在制定戰略的時候，必須充分理解這種戰略對于人力資源以及人力資源管理的要求。當組織進入一個新的經營領域時，不僅僅需要資本，也不能僅僅出于市場方面有多么充分的理由。還必須考慮組織的人力資源是否能夠支持新戰略的實現，否則，即使表面上看來很完美的戰略，最終也很有可能會以失敗告終。

當然.通過對內部人力資源狀況的分析，也可能會幫助組織作出正確的戰略決策。例如，IBM公司在20世紀90年代收購Lotus軟件公司，一方面是因為公司判斷，要想維持網絡系統的領導者，自己必須能夠提供這種軟件;另一方面則是因為通過對企業內部的人力資源能力進行分析之后發現，公司自己至少在短期內并不具備自行開發這種軟件的能力，所以才作出收購Lotus軟件公司的決定。

在有些時候，一些組織甚至可能恰恰是出于人力資源方面的某些考慮，才決定進入某個領域。例如，美國一家生產農業設備的公司在進行生產自動化改造的過程中，培養了一批自動化方面的專家，這最終促使該公司成立了一家高新科技公司，專門向其他企業提供自動化服務。我國一些民營企業在發展的過程中，為了留住特殊的經營管理人才，也采取了所謂“內部創業”的做法，實際上也是鼓勵一部分在原有產業或業務領域內無法發揮令部能力的人才開創新的產業或事業。

3.人力資源管理與戰略規劃之間的聯系

如上所述，人力資源職能應當在戰略規劃階段就參與進來，企業的戰略規劃小組應當在戰略制定階段就通過人力資源高層管理人員或其他渠道獲得一些重要的人力資源信息，然而在不同的公司中，企業的戰略規劃過程與人力資源管理之間的聯系緊密程度差異很大。總的來說，在人力資源管理職能和戰略規劃職能之間存在四種不同層次的聯系，即行政管理聯系、單向聯系、雙向聯系以及一體化聯系，如圖4—3所示。

(1)行政管理聯系。在這種情況下，人力資源管理職能的注意力主要集中在日常的行政事務性管理活動上。組織的人力資源高層管理人員沒有時間、機會或能力從戰略高度來考慮人力資源管理問題。企業的戰略規劃職能是在沒有得到人力資源部門的任何參與的情況下完成的。因此，在這種整合水平上，組織的人力資源部門與企業的戰略管理過程是完全分離的，在戰略制定階段，人力資源部門是不能參與的;在戰略執行階段，人力資源管理職能也沒有被納入核心戰略執行部門，人力資源部門所從事的都是與企業的核心經營需要沒有什么聯系的日常性的行政管理工作，可能并不理解組織的戰略規劃思路或者意圖，更談不上積極配合實施了。這樣，不僅戰略規劃的質量和可行性難以保證，同時，戰略執行也會由于缺乏人力資源職能的配合而遇到各種問題。

(2)單向聯系。在這種聯系層次上，企業的戰略規劃職能會自行制定戰略規劃，然后再將這種戰略規劃告知人力資源部門，讓人力資源部門配合戰略規劃的實施或落地。許多人認為，這種層次的整合已經可以算是戰略性人力資源管理了，因為人力資源管理職能這時已經在設計執行既定戰略規劃的系統或方案了。盡管這種單向聯系已經承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略制定階段將人力資源部門排除在外，僅僅停留在這種層次上的整合往往會導致即使人力資源管理職能在積極執行組織戰略，也仍然有可能會由于組織在一開始時就制定了根本不可能成功執行的戰略規劃而導致戰略目標無法達成。

(3)雙向聯系。雙向聯系允許組織在整個戰略規劃過程中都將人力資源問題考慮在內。這種整合是按照以下三個步驟的順序先后發生的。首先，戰略規劃小組把企業正在考慮的各種戰略選擇告知人力資源部門。然后，人力資源高層管理者分析各種不同的戰略對于人力資源的要求，并且把他們分析的結果報告給戰略規劃小組，戰略規劃小組在綜合考慮各種情況(包括人力資源部門的分析和建議)的基礎上作出戰略決策。最后，一旦組織的戰略決策已經作出，戰略規劃小組會再次將戰略規劃傳達給企業的人力資源高層管理人員，由他們來設計執行戰略規劃的具體方案。在這種情況下，組織的戰略規劃職能與人力資源管理職能之間形成了一種相互作用的關系，人力資源管理職能不僅要參與戰略規劃的執行，同時還能夠通過提供的反饋來反作用于組織的戰略規劃職能，在戰略執行遇到問題時可能會提醒組織的戰略規劃小組重新修改或調整組織戰略。

(4)一體化聯系。一體化聯系是建立在戰略規劃職能和人力資源管理職能之間的持續瓦動基礎之上的，而不是有一定先后順序的單方向推進過程。在這種情況下，戰略規劃和人力資源管理之間的聯系是動態的和全方位的，組織的人力資源高層管理者是組織戰略規劃團隊中不可或缺的成員，全面參與組織的戰略制定過程，不僅在組織的戰略規劃過程巾通過提供全面、有效的人力資源信息來幫助組織從一開始就制定出可行的戰略規劃，而且通過全程參與戰略規劃過程，能夠更為充分地理解組織的戰略意圖，并且預見到在戰略執行階段可能遇到的挑戰和問題，從而更為主動、積極地配合戰略執行過程。

顯然，在理想狀態下，組織的戰略規劃職能和人力資源管理職能應當達到一體化聯系水平。然而，遺憾的是，在我國的很多組織中，這兩者之間的聯系仍然處于單向或雙向聯系水平，甚至處于行政管理聯系這樣一種較低層次。如果組織不能盡快強化自己的人力資源管理職能與戰略規劃之間的這種一體化聯系，就很可能會導致組織的戰略規劃質量不佳以及戰略執行困難。

(二)人力資源管理與戰略執行

在戰略性人力資源管理中，人力資源管理職能不僅參與戰略制定過程，而且還要參與戰略執行過程。當一個組織的戰略確定之后，它接下去所要做的就是如何來實施這種戰略了，也就是說，怎樣將組織的戰略意圖和設想轉化為實實在在的日常工作和管理實踐。如果說戰略制定主要是高層管理人員的職責和任務，那么，戰略的實施，尤其是為了實施戰略而制定人力資源戰略并付諸人力資源管理實踐，則主要是一個組織的人力資源管理職能需要承擔的責任。

許多重大的政策在實施的過程中或者被不斷拖延，或者盡管得到了實施，但是卻偏離了當初的政策意圖。這些問題實際上都是戰略和政策制定之后，如何確保這些戰略和政策能夠真正演變成組織各級管理人員以及普通員工的工作實踐的問題。可以說，凡是執行力差的組織，基本上都是在人力資源管理方面存在問題或缺陷的組織。在存在戰略性人力資源管理系統的組織中，組織戰略的執行和實施能力總是會比缺乏這種人力資源管理系統的組織更強，而且實際實施效果更明顯。

從圖4—2中不難看出，無論一個組織所追求的是何種戰略，這種戰略都必定會產生對某種特定的人力資源的需要，這種對人力資源的需要并不僅僅是人的數量問題，還涉及人力資源的能力和整體質量、文化和價值觀，以及人和工作任務或職位之間的匹配問題。顯然，組織如果想奠定良好的戰略基礎，就必須通過完成某些特定的工作任務來實現組織的目標，因此組織中的每一個人都必須具備完成這些工作任務所必需的特定技能。不僅如此，組織中的這些人還必須有足夠的動力來充分、有效地運用這些技能。如果僅僅是有某種潛在的能力，但是卻沒有運用的動力或者人和職位的匹配不當，無法完成相應的工作任務，就同樣無法確保組織的戰略目標實現。因此，從人力資源管理的角度來說，一旦組織的高層管理者作出了某種戰略選擇，那么，人力資源管理的角色就轉變為這樣三個方面：第一，確定組織到底需要什么樣的人力資源，其中包括數量、質量、結構等。第二，通過各種人力資源管理實踐的開發和協調，確保組織獲得適當數量的員工，確保這些員工具備戰略所需要的不同層次和不同類型的技能，同時確保他們的技能和職位以及所需完成工作任務之間的匹配。第三，通過科學設計人力資源管理體系及其所包含的人力資源政策、制度、程序和實踐，建立一個適當的控制系統，從而確保這些員工采取行為的方式有利于推動戰略目標實現。

之所以說在戰略制定之后，人力資源管理對于戰略的成功實現具有重大的影響，其中一個非常重要的原因在于，一個組織的戰略是否能夠得到成功的執行，主要取決丁以下五個方面的重要因素(如圖4——4所示)：組織結構;工作任務設計;人員的甄選、培訓與開發;報酬系統：信息的類型以及信息系統。而在戰略執行的這五個重要變量當中，人力資源管理對三個基本變量負有主要責任：_工作任務的組合和設計、人員的獲取和開發以及報酬激勵系統，此外.人力資源管理還會直接影響其他兩個變量——組織結構設計以及信息和決策流程。首先，要想使戰略得到成功執行，就必須對需要完成的各項工作任務進行設計，然后再以一種不僅效率高，而且效果好的方式對這些工作任務進行歸類，以形成可以由員工獨立承擔的各種不同職位。人力資源管理職能中的職位分析和職位設計流程可以幫助組織完成這一工作。其次，人力資源管理職能還必須確保組織配備適當的人員，這些人必須具備在戰略執行過程中為完成各自所承擔的工作任務所必需的知識、技能以及能力。在這方面，主要可以通過人力資源管理中的招募、甄選、配置、培訓、開發以及職業生涯規劃和管理來實現。最后，人力資源管理職能還必須幫助組織建立績效管理系統以及報酬系統，從而引導員工為戰略規劃的實現而努力工作，這實際上是為了通過建立一系列的人力資源管理制度設計來形成一種良好的評價與激勵機制，從而確保潛在的人力資源能力能夠轉化為實際的工作成果和效率。

三、戰略性人力資源管理的工具與步驟

(一)戰略性人力資源管理的三大工具

在管理實踐中，組織的領導者和管理者通常需要運用一些工具來幫助他們將組織的整體戰略目標一步一步分解為具體的人力資源管理政策和實踐，然后通過直觀的方式了解和判斷組織的人力資源管理政策和實踐在圍繞組織戰略目標的實現而工作的過程中所取得的進展。在這一過程中，組織通常需要用到的三種重要工具分別是戰略地圖、人力資源管理計分卡以及數字儀表盤。

1.戰略地圖

戰略地圖(Strategy Map)實際上是對組織戰略實現過程進行分解的一種圖形工具，它形象地展示了為確保公司戰略得以成功實現而必須完成的各種關鍵活動及其相互間的驅動關系。這幅“藍圖”有助于組織中的各個部門以及全體員工理解組織的戰略實現過程，同時了解自己的績效是如何為公司總體戰略日標的達成作出貢獻的，從而更加清楚地知道自己應當怎樣做才更有助于公司戰略的實現。

圖4—5是美國兩南航空公司的一張戰略地圖示例。對于一家采取成本領先戰略的航空公司來說，這張戰略地圖列出了該公司為取得成功而需要在各個層面上完成的主要活動，最頂層的主要活動是達成全公司范圍內的戰略性財務日標。下面的部分是有助于公司達成上述財務日標的一系列活動鏈。例如，為了增加收益和提高盈利水平，公司需要用更少的飛機來飛行(以降低成本)，保持低價格，同時確保航班準點。接下來，航班準點和低票價要求飛機實現快速轉場。而飛機快速轉場義需要對工作充滿激情的地勤人員和機組人員.這張戰略地圖幫助每一個部門(包括人力資源部)的員工都清楚地看到，為了實現公司的成本領先戰略，自己應該做什么。

2.人力資源管理計分卡

戰略地圖繪制之后，盡管實現戰略所需要的各種重要活動及其彼此之間的聯系找到了，但是如果不能對這些活動加以量化處理，那么，在管理中仍然會出現因為無法衡量而無法進行有目的的管理的困境。正因為如此，許多企業都會將戰略地圖中涉及的各種活動加以量化處理。

這時，往往會用到人力資源管理計分卡。人力資源管理計分卡并不是一張用來計分的卡片，它實際上是針對為實現組織戰略目標所需完成的一系列人力資源管理活動鏈而設計的各種財務類和非財務類目標或衡量指標。例如，在美國西南航空公司的人力資源管理計分卡中包括的績效衡量指標就可以涉及飛機轉場時間、準點航班在全部航班中所占的百分比以及地勤人員的生產率等。組織可以利用人力資源管理計分卡來管理員工的績效，并將員工與組織的關鍵目標聯系起來，同時還可以確保組織監控和評價員工的績效，并且采取快速的修正行動來糾正存在的績效問題。人力資源管理計分卡還可以使組織對人力資源管理方面所完成的戰略性工作以及所取得的戰略性結果進行監控。

在人力資源管理計分卡的設計過程中，通常需要對以下三個因素及其相互之間關系進行量化處理：一是各種人力資源管理活動(甄選測試以及培訓的數量等);二是人力資源管理活動所產牛的員工行為(如客戶服務表現等);三是員工的行為所產生的公司戰略后果及績效(如客戶滿意度和利潤率等)。

3.數字儀表盤

戰略地圖指明了組織戰略實現的路徑和總體脈絡，人力資源管理計分卡明確了衡量實現組織戰略所必須完成的各項管理活動需要達成的具體指標和目標。僅有這兩點還不足以監控組織戰略日標的實現過程，企業的管理者尤其是高層管理者還需要隨時掌握組織的各項戰略任務完成情況以及重要T作的進度。這時，一種非常直觀的管理工具——數字儀表盤就能夠發揮重要的作用。數字儀表盤實際上是能夠在計算機桌面上顯示的各類圖表，它以桌面圖形、表格以及計算機圖片的形式向領導者和管理者形象地展示了在公司戰略地圖上出現的各項活動目前在公司中進展到了什么階段以及正在向哪個方向前進，即在人力資源管理計分卡中確定的各項指標上，公司日前進展到了什么程度，從而有助于組織判斷當前的工作活動方向是否正確以及總體進度是否合理。這種數據展示就為企業領導者和管理者提供了一個及時采取修正措施的機會。

目前，國外很多軟件公司開發出了將戰略地圖、人力資源管理計分卡以及數字儀表盤進行計算機化處理的應用軟件。企業利用這些軟件很容易繪制本公司的戰略地圖，設計自己的人力資源管理計分卡，同時將相關的數據和任務完成情況以數字儀表盤的形式展現在領導者和管理者的計算機桌面上，很多此類軟件甚至允許用戶通過iPhone等智能手機或其他類似的移動設備來使用。

(二)戰略性人力資源管理的主要流程與步驟

戰略性人力資源管理背后的理念非常簡單，就是在制定人力資源管理政策和措施時，管理者的出發點必須是幫助公司獲得實現戰略所需要的那些員工技能和行為。圖4一6形象地描繪了戰略性人力資源管理的主要流程，這一流程反映了公司人力資源管理實踐是對組織戰略的支撐這樣一種思想。首先，公司高層管理人員要制定一項戰略規劃，這項戰略規劃隱含著對具有某種特點的員工隊伍要求。在對員工隊伍的這種需求一定的前提下，人力資源管理者就需要制定人力資源戰略(包括人力資源管理政策和實踐)來設法獲取所需的員工技能、勝任素質以及行為。最后，人力資源管理者還需要確定，應當采用哪些衡量指標來評估這些新的人力資源管理政策和實踐到底在多大程度上產生了組織需要的那些員_工技能和行為。這些衡量指標可能包括每位員工接受培訓的小時數、員工的人均生產率以及顧客滿意度等。

如果更為具體地描述戰略性人力資源管理過程，則主要可以劃分為以下八大步驟：

第一，界定組織的經營戰略。要想將戰略轉化為具體的人力資源管理政策和活動，首先就必須從確定公司的戰略規劃人手。戰略規劃確定了組織的總體戰略目標以及實現目標的戰略路徑選擇，這是實施戰略性人力資源管理的起點，同時也是戰略性人力資源管理的目的所在。在這一步，組織需要州答的問題是：“我們的戰略目標是什么?我們準備通過何種方式獲得競爭優勢，從而實現我們的戰略目標?”

第二，描繪組織的價值鏈。如圖4一1所示，組織可以將任何一項需要完成的經營活動視為一系列必要的活動組合。組織的價值鏈是一種可以用來確定、分解、展現以及分析組織需要完成的最為重要的活動以及戰略成本的工具，它有助于管理者更好地理解驅動企業績效的活動到底是什么。在這一步，組織需要回答這樣一個問題：“我們在為客戶創造價值的時候，需要完成哪些最為關鍵的活動，同時需要完成哪些對關鍵活動提供支持的其他重要活動?” 

第三，設計戰略地圖。價值鏈中的相關信息有助于組織構建自己的戰略地圖，這張地圖是有助于組織取得成功的各種具有關聯性的活動所組成的一個鏈條，它更為簡潔而清晰地描述了組織戰略取得成功的重要元素或活動，同時表明了這些元素或活動之間的驅動關系。在這一步.組織需要回答的問題是：“為了實現組織的整體戰略目標需要完成的各種重要活動之間存在怎樣的驅動關系?驅動組織戰略實現的源泉在哪里?”

第四，確定戰略所要求的各項組織成果。任何一個組織為了實現自己的戰略目標，都必須達成一些與戰略相關的成果。這些成果實際上是對驅動組織戰略實現的各種重要活動所需達成的目標或需要滿足的績效衡量標準所作的描述。例如，客戶滿意度達到95%以上;銷售產品的退貨率低于2%等。價值鏈以及戰略地圖有助于領導者和管理者確定這些核心的組織成果。這一步，組織需要回答的問題是：“我們怎樣才能衡量驅動組織戰略目標實現的各項重要元素或活動已經達到了既定要求或目標?”

第五，確定組織需要的員工勝任素質和行為。任何組織成果最終都是通過員工的工作過程及其工作結果實現的，因此，要想保證組織實現這些組織成果，組織首先必須確保自己的員工具備相應的勝任素質，同時能夠在工作中表現出正確的工作行為。因此，在這一步，組織需要回答的是這樣一個問題：“如果我們的組織想獲得與戰略相關的組織成果，從而最終達成組織的總體戰略目標，我們的員工需要具備哪些勝任素質和行為?"這些勝任素質和行為可能包括勇于承擔責任、愿意且積極主動地去尋找創造性解決問題的辦法、傾聽和理解客戶需求的能力等。在這一步，通常是以人力資源管理人員為主來完成的。

第六，明確需要實施的人力資源管理系統、政策以及活動。一旦明確了組織需要的員工勝任素質和行為，便可著手制定有助于獲得或產生這些勝任素質和行為的人力資源管理活動和相關政策。這些政策涉及招募、培訓開發、績效管理以及薪酬管理等各項人力資源管理職能。在這一步，人力資源管理人員必須回答這樣一個問題：“為了得到組織戰略所需的那些員工勝任素質和行為，我們究竟需要建立哪些人力資源管理系統?制定哪些人力資源政策?開展明哪些人力資源管理活動?實施哪些人力資源項目?”

第七，制作人力資源計分卡。在確定了實現組織的戰略目標需要員工具備哪些勝任素質和行為，以及需要哪些人力資源管理系統、政策和活動之后，就需要確定組織最需要達成的人力資源管理方面的目標，其中包括確定指標以及具體的指標值。由于人力資源計分卡正是組織為實現戰略目標以及監控結果的達成，針對與人力資源有關的活動鏈確定財務目標或非財務目標或衡量標準的一種工具，因此通過制作人力資源計分卡，便可以將組織需要具備的員工勝任素質、行為以及需要實施的各種人力資源管理實踐等加以量化或計算機化處理。在這一步，組織需要回答的問題是：“我們可以采用哪些指標以及具體的指標值來衡量組織的人力資源管理活動及其所產生的結果確實對組織的戰略目標實現作出了貢獻?”

第八，通過數字儀表盤進行監控。將人力資源計分卡中的各項衡量指標通過數字儀表盤的方式展示出來，使組織領導者和管理者可以隨時通過個人電腦屏幕上的各種圖表，直觀地了解組織在人力資源管理方面所取得的進展以及人力資源管理的功能到底發揮到什么程度。在這一步，組織需要回答的問題是：“我們的人力資源管理工作是否正在對組織戰略目標的實現作出貢獻?這種貢獻是否達到了組織的預期?我們的人力資源管理體系、政策或者活動是否需要作出調整或修正?”總之，組織這時要根據自己的總體戰略目標及其實現進度要求，對人力資源管理的功能發揮情況作出判斷、評價，并在必要時提出調整的要求。

（責任編輯：xy）

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