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第二部分人力資源管理

第八章薪酬管理

第一節薪酬管理概述

薪酬管理要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要協調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業內部勞動關系，穩定員工隊伍，不斷提高員工專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性。

一、戰略性薪酬管理

戰略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理職能的全新理念，它的核心是在企業不同戰略下作出的一系列的戰略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰略的情況下，企業戰略通常可以分為兩個層次：一是企業的發展戰略或公司戰略，二是企業的經營戰略或競爭戰略。當企業采取不同戰略時，企業的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異。

(一)適用于企業不同發展戰略下的薪酬管理

(1)成長戰略。成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新等內容的戰略，可以分為內部成長戰略和外部成長戰略。對于追求成長戰略的企業來說，其薪酬管理的指導思想就應是企業與員工共擔風險、共享收益。企業的薪酬方案是在短期內提供相對低的基本薪酬，而從長期來講，企業將實行獎金或股票選擇權等計劃，能夠使員工得到較為豐厚的回報。

(2)穩定戰略或集中戰略。穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。采用穩定戰略的企業一般處于比較穩定的環境，從人力資源管理的角度來講，就是要穩定現有的掌握相關工作技能的員工。因此在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工從事的職位本身，在應酬結構上基本薪酬和福利所占的比重較大;從薪酬水平來說，一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，但長期內不會有太大的增長。

(3)收縮戰略或精簡戰略。采取這種戰略的企業一般都面臨困境，其薪酬管理的指導思想主要是將企業的經營業績與員工收入掛鉤，因此在薪酬結構上基本薪酬所占的比例相對較低，一些企業還嘗試實行員工股份所有權計劃，以鼓勵員工共擔風險。

(二)適用于不同競爭戰略下的薪酬管理

(1)創新戰略。創新戰略是以產品創新及縮短產品生命周期為導向的。采取這種戰略的企業強調的是產品市場上的領袖地位及客戶滿意度。因此，與此相對的薪酬體系非常注重對產品創新、技術創新和新的生產方法給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬以勞動力市場的通行水平為準且略高于市場水平。

(2)成本領先戰略。即成本最低戰略，在產品本身的質量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產品。采取這一戰略的企業往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面比競爭對手的薪酬相對較低，在薪酬結構方面獎金部分所占的比例相對較大。

(3)客戶中心戰略。一種以提高客戶服務質量、服務效率等來贏得競爭優勢的戰略。采取這一戰略的企業強調的是客戶滿意度，因此相對應的薪酬體系往往會根據員工向客戶所提供服務的數量和質量來支付薪酬，或者根據客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金。

(三)全面薪酬戰略

全面薪酬戰略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和可持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出一種雙贏的工作環境的薪酬戰略。與傳統薪酬管理相比，全面薪酬戰略更強調戰略性、激勵性、靈活性、創新性和溝通性。

建立全面薪酬戰略主要可以分為四個步驟：一是評價薪酬的含義，即在全面了解企業自身所處的內外部環境的基礎上確定企業戰略;二是制定與企業戰略相匹配的薪酬決策，包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理過程等方面的決策;三是執行戰略性薪酬決策，通過設計薪酬制度將決策轉化為行動;四是對薪酬系統的匹配性進行再評價，管理者必須根據企業的經營環境和企業戰略不斷對薪酬系統進行重新評價并加以適時更新。

二、薪酬體系設計的基本步驟

(一)明確企業基本現狀及戰略目標

企業現狀及未來戰略目標是制定薪酬政策，進行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業現狀及未來戰略目標才能確定適合本企業的薪酬水平，才能建立具有內部公平性和外部競爭性的薪酬體系結構。

(二)工作分析及職位評價

工作分析是確定薪酬體系的基礎，在結合企業戰略發展目標的前提下，通過系統分析的方法明確企業內部各職位的職責權限、任職資格。職位評價主要是為了解決薪酬的內部公平性問題。職位評價的作用主要體現在兩個方面，一是確定企業內部各職位的相對價值，得出職位等級序列;二是為薪酬調查建立一套統一的職位評估標準，以消除不同公司間由職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實際_工作要求和工作內容不同所導致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。

(三)薪酬調查

薪酬調查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。薪酬調查主要是通過各種途徑，收集企業所關注的競爭對手或同行業類似企業的薪酬水平及相關信息，并根據薪酬曲線得出本企業各職位薪酬所處的位置。

薪酬調查的步驟包括：

(1)確定調查目的。薪酬調查的目的是明確薪酬調查的結果要應用到的那些方面。一般來說，薪酬調查的結果可以應用于整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體職位薪酬水平的調整等。

(2)確定調查范圍。調查范圍包括所要調查的企業、調查的職位、調查的內容、調查的時間段等。

(3)選擇調查方式。由于薪酬調查的目標不同、對象不同，因此所需的信息以及選擇使用的方法也都有所不同。一般常用的調查方式有企業之間相互調查、委托調查、收集公開的信息和問卷調查。

(4)統計分析調查數據。在薪酬調查數據真實、可靠的前提下，通過數據排列、頻率分析及回歸分析等方法，針對企業的調查目的對數據進行統計分析。

(5)提交薪酬調查分析報告。薪酬調查分析報告一般包括薪酬調查的組織、實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬現狀與市場薪酬狀況對比分析及薪酬建議。

(四)確定薪酬水平

在薪酬調查結束后，就應結合企業所處的內外部環境確定薪酬水平。在確定薪酬水平時，企業可以選擇領先策略、跟隨策略或滯后策略，同時也可以根據職位特點的不同在企業內部實行混合策略。

(五)薪酬結構設計

薪酬結構設計是薪酬的內部一致性和外部競爭性，這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結果。一個完整的薪酬結構中主要包含薪酬等級、薪酬等級內部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關系等。

(六)薪酬預算與控制

在薪酬結構設計完成后，為了保證薪酬體系的有效實施還要進行薪酬預算與控制。所渭薪酬預算，就是預先性的成本分析過程。通過薪酬預算可以提前估計出企業的人工成本，并進行相應的控制。

三、職位評價流程及方法

職位評價是在工作分析的基礎上，系統地對各職位的價值進行評價，從而確定各職位在企業內部的相對價值及相互關系的過程。在職位評價過程中值得注意的是，職位評價是對職位的評價而非對任職者的評價，是對正常或一般水平的評價而非特殊業績的評價，是對目前而非過去或未來職位狀況的評價。

(一)職位評價的原則

(1)系統性原則。職位評價不是孤立進行的，從大系統角度來說，它是將工作分析與薪酬設計相聯系的橋梁，起著承上啟下的重要作用;從小系統角度來說，職位評價本身也是一個系統，其評價過程中的各個環節都是緊密相連、相輔相成、不可分割的。

(2)戰略性原則。各個職位必須從企業的戰略目標及實際現狀出發，選擇能促使企業生產和管理工作發展的評價因素。

(3)標準化原則。職位評價的標準化，就是對同一企業內不同職位問的評價體系、評價方法和評價程序作出統一規定，以此作為評價職位中共同遵守的準則和依據。

(4)員工參與原則。使員工適當地參與到職位評價當中來，不但可以提高職位評價的透明度和公正性，有利于增強職位評價結果的合理性，而且可以使職位評價的結果更容易被員工所接受。

(5)結果公開原則。透明化的職位評價標準和職位等級結構，有助于員工對企業戰略目標和價值取向的理解和認同。另外，職位評價結果公開可以降低薪酬管理中可能出現的不公正現象，提高員工對薪酬的滿意度。

(6)實用性原則。對于一個企業而言，最理想、最先進的職位評價體系并不一定是最好的。因此，企業在選擇評價方法和設計評價體系時既要考慮它們所能達到的不同效果，還要綜合考慮企業的實際承受能力，以及企業進行職位評價的現實意義，進而選擇最實用有效的評價體系。

(二)職位評價流程

1.準備階段

(1)明確職位評價的目的。要明確職位評價的目的，首先要明確的就是企業的戰略目標，確定薪酬決策，從而明確職位評價為配合薪酬決策所要達到的目的。

(2)了解企業現狀。在考察企業各職位之前，必須先對整個企業有所了解，包括企業的歷史、現狀、企業戰略目標、行業特性、企業規模、組織結構、生產流程以及人員狀況等。

(3)確定職位說明書。職位說明書是工作分析的重要成果文件，其中包含了職位職責、權限、任職資格、工作環境等重要的職位信息，是職位評價的主要信息來源。

(4)建立職位評價委員會。職位評價委員會是職位評價的組織與執行機構，根據工作分析的結果，進行職位評價體系的設計，選擇評價方法，并對相應職位作出評價，形成職位等級結構，常見的職位評價委員會的類型包括職位評價指導委員會、職位評價實施委員會、分析小組和申訴委員會。

(5)選擇標桿職位。標桿職位是指大多數企業中都存在的，且職位職責和任職資格條件差異不大的一般化職位。標桿職位數目一般占企業中全部職位的10%～15%，其他職位的相對價值將通過與標桿職位的工作評價結果相對比而得出。

(6)建立職位評價體系。根據工作分析結果劃分職位類別，針對不同職位類別選擇適當的職位評價方法，確定職位評價指標、各指標的分級定義以及指標權重。

2.實施階段

(1)對職位評價者進行培訓。培訓的內容主要包括：工作評價的目的、意義，工作評價方法，工作評價流程等。使職位評價者在擺正對工作評價的態度的同時，準確掌握職位評價相關技術。

(2)職位的初評和正式評價。在職位評價正式進行之前，對部分一般化的職位進行初評不但可以使工作評價者熟悉職位評價體系，而且還可以對職位評價體系的科學性和實用性進行檢驗。初評通過后，便可對標桿職位進行正式評價，形成職位等級結構。

(3)與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。在整個職位分析和評價的過程中，企業都應該正式地和企業內成員進行交流，使評價的目的、方法、標準等充分透明化，并建立申訴機制和程序，給予員工發表自己見解的機會與途徑。

3.完善與維護階段

(1)日常維護。當企業內產生了新職位或某些職位發生了變化時，按照已經建立起來的職位評價體系對其進行職位評價，將其納入職位等級結構中去。

(2)定期維護。為了保持職位評價體系能夠與時俱進，就需要建立一套定期檢查維護的制度體系，以保證職位評價能夠滿足企業發展的正常需要。

(三)職位評價方法

職位評價方法主要是找出企業內各職位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每個職位對企業貢獻的大小，確定其在企業內部的相對價值。職位評價的方法主要有四種，即排序法、分類法、要素計點法和因素比較法。

表8—1從比較基礎和比較范圍兩個維度對以上四個職位評價方法進行了劃分。 1.排序法

排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是職位評價中使用較早的一種較為簡單、最易于理解的評價方法。通常以職位說明書和企業規劃為基礎，比較每兩個職位之間的級別關系，并根據職位相對價值的大小來確定職位等級的一種職位評價方法。排序法一般可分為三類：直接排序法，即簡單地根據職位的價值大小，按照一定的順序對職位進行排序;交替排序法，即先從待評價職位中找出一個價值最高的職位和一個價值最低的職位，再從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，如此進行，直到所有的職位都被排列起來為止;配對比較法，即將每一個需要評價的職位分別與其他所有職位比較，如果價值高于所比較的職位則得一分，低于則減一分，相同則不得分，然后根據職位得分來劃分職位的等級順序。

這種方法的最大優點就在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。然而由于沒有詳細具體的評價標準，因此主觀成分很大。同時排序法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。所以，這種方法僅適用于規模較小、結構簡單、職位類型較少，而且員工對本企業各項職位都較為熟悉的企業。

2.分類法

分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預先制定一套供參考的等級標準(即所謂的標尺)，再將各待定級別的職位與之對照(即所謂的套級)，從而確定該職位的相應級別，、標準的制定方法主要從橫向和縱向兩個角度進行。橫向是指按照職位性質和特點將企業中的所有職位分為大類、中類和小類;縱向是指按照職位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對職位進行分等。在此基礎上賦予每個類別、每個等級明確的定義，便構成了供套級使用的等級標準。

分類法的優點是簡單、容易解釋。同時，因為等級定義都是以選定的要素為依據的，并且等級的數目及其相互的關系是在各職位劃等之前就確定了，所以等級結構能真實地反映有關企業的結構。其缺點在于等級定義比較困難，存在較大的主觀因素。這種方法適用于職位類別較為簡單的小型企業。

3.要素計點法

要素計點法也稱點數法、評分法或計分法，是一種比較復雜的量化評價方法。它也是先設計出一套供比較的評級標準尺度，但它不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價職位進行總體評價，而是將職位在各報酬要素上進行分解，最終得出該職位的相對價值。

具體來說，要素計點法包括以下幾個步驟：

(1)選取報酬要素。所謂報酬要素，就是指一個企業認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于企業戰略的實現和企業目標的達成。

(2)對每類報酬要素進行分級界定。每種報酬要素的等級數量取決于企業內部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。

(3)確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重，以及每個報酬要素中各等級所對應的點值。

(4)運用該職位評價體系對職位進行評價。評價時根據評價體系確定該職位在每個報酬要素上所處的等級，再將各等級對應的點值加總，便得出了該職位在企業中的相對價值。

(5)將所有被評價職位根據點數的高低進行排序，建立職位等級結構。

要素計點法的優點是更為精確，評價結果更容易被員工所接受，同時允許對職位之間的差異進行微調。但要素計點法還存在一些缺陷，即設計與實施都比較復雜，因此對管理水平要求較高，主要適用于大規模企業中的管理類職位。

4.因素比較法

因素比較法也是要先找出適當的付酬要素，但與要素計點法不同的是，因素比較法無須預先開發一個“評比標尺”，而是先在本企業中找出若干有代表性的標桿職位作為評價時的參照物。這些職位的數量應有較大的涵蓋面，足以代表本企業內各種類型的職位，因而通常需要15～20個。他們都是員工了解的和企業外部工人的具有典型性的職位。

此外，因素比較法舍棄了代表職位相對價值的抽象分數，直接使用相應的具體薪酬值來表示各職位的價值，從而省略了“分數一薪酬”的轉換。通常，因素比較法有六個基本環節：

(1)選擇付酬因素。最典型的因素有五種：技能、智力、體力、責任和工作條件。

(2)確定標桿職位。

(3)依次按所選的各付酬因素，將各標桿職位按相對價值從高到低排序。

(4)為各標桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序。

(5)比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序。當兩種排序出現差異時，就必須進行調整，或者重新排列按因素價值列出的順序，或者將各職位因素月薪成分重新分配。如果無法符合邏輯地做到這一點，該職位就不能留作參照用的關鍵職位。

(6)對照因素比較表，對非標桿待評職位進行評價。

因素比較法的優點是較為完善，可靠性高，同時也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內容直接求得具體薪酬金額。其缺點是評價體系設計復雜，難度較大，成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此員工對其準確性和公平性容易產生質疑。因素比較法主要使用于處在勞動力市場相對穩定環境下的規模較大的企業。

（責任編輯：）

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