第二章 工商企業組織結構

第一節 企業組織設計

一、勞動分工與專業化

(一)分工、專業化與協作

分工指的是生產過程之中的勞動分工，即不同的勞動者分別從事不同的工作。

專業化是指一個人或一個單位長期從事某種專項性的工作。

按照分工與專業化發展的順序，專業化形態的第一種是部門專業化;

第二種是產品專業化，即以完整的最終產品為對象的專業化;

第三種是零部件專業化;

第四種是工藝專業化，即專門進行產品或零部件加工和操作的專業化;

第五種是生產服務專業化，即處于直接生產過程之外的，但又為生產過程服務的那些職能的專業化，例如專門進行工具及其他工藝裝備準備、維修設備、運輸等的服務活動，即所謂的“生產后勤服務”。

協作就是由于實施分工后各個“片斷”具有相對獨立性，因而對整個生產過程上的若干“片斷”進行整合是必要的。

20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業化發展又呈現出新的特點：

(1)分工和專業化擴展到國際范圍，在以零部件和工藝專業化為主要內容的產業內，橫向分工成為國際分工的主要形式;

(2)出現了新型的專業化形式，即企業業務或職能的專業化，“業務外包”正在成為新的分工潮流;

(3)在制造業高級化的過程中，以機器為核心的“機械專業化”正在被以人為核心的“靈活專業化”所取代，出現了新型的“靈捷制造方式”;

(4)在分工深化的同時，協作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎上的緊密協作將成為未來發展的新潮流。

例題：按照分工與專業發展的順序，第一種專業化形態是( )。

A.產品專業化

B.部門專業化

C.工藝專業化

D.職能專業化

答案：B

例題：20世紀80年代以來，分工和專業化的發展呈現出以-特征( )

A.管理專業化

B.分工國際化

C.靈活專業化

D.職能專業化

E.協作緊密化

答案：BCDE

(二)分工協作與生產效率

1.企業內分工可以減少企業投入和增加產出，從而提高生產效率

第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高。

第二，分工能減少勞動轉換時間。

第三，分工促進了先進勞動工具和機器的發明和使用。

第四，分工便于對生產要素進行重組，從而使各要素充分發揮優勢，并相互協調，提高生產效率。

例題：企業內部分工可以減少企業投入和增加產出，從以下幾方面影響到企業的生產效率( )。

A.勞動技巧的提高

B.勞動轉換時間的節約

C.工具和機器的采用

D.生產要素的重組

E.技術的引進與開發

答案：ABCD

2.分工在提高企業生產效率的同時，也提高了社會的經濟效率

第一，企業的專業化經營可以使各企業專門生產一種(或系列)產品和服務，從而可以使企業家的智慧和精力更加集中，使產品和服務精益求精，以便贏得顧客，提高市場占有率;貫徹分工的原則，使專業化經營的企業可以更好地改進技術、節約原材料和提高生產效率。

第二，市場通過價格競爭機制優勝劣汰，促使生產同類產品的企業降低成本和增加產出，并在競爭中達到社會各產品生產的最佳比例。這樣，不僅促使企業千方百計地提高生產效率，而且使全社會的資源得到高效率的使用，節約了社會資源。

二、管理幅度與管理層次

(一)管理幅度的基本含義

管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。

(二)管理層次的基本含義

對分級管理的組織而言，管理層次是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級。

(三)管理幅度與管理層次的關系

對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設置的管理層次越少;

而管理幅度越小，則所需設置的管理層次越多，兩者呈反比關系。

管理層次與管理幅度的反比關系決定了組織具有兩種基本的組織結構形態，即扁平結構形態和錐形結構形態。

例題：在組織中，管理層次與管理幅度的關系表現為( )。

A.正比例關系

B.反比例關系

C.對等關系

D.對立關系

答案：B

三、集權與分權

(一)集權與分權

1.集權與分權的含義

集權是指將組織中的主要權力集中到較高的管理層次;

分權則是指將組織中的主要權力分散到整個組織之中。

職權的絕對分散意味著沒有上級主管人員;而職權的絕對集中則意味著沒有下層主管人員。

例題：在組織中，絕對的集權意味著( )。

A.沒有下級主管人員

B.沒有上級主管人員

C.沒有組織結構

D.沒有職能部門

答案：A

例題：分權制就是把企業管理權限適當地分散到組織的中基層，其最顯要的特征是( )。

A.上對下的控制減少

B.部分決策權下移

C.內部實行獨立經營

D.內部實行獨立核算

答案：B

2.集權與分權程度的主要標志

組織的集權或分權程度，總是根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定。

(1)決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權程度越高;反之，上層決策的數目越多，其集權程度就越高。擁有決策權的程度直接反映著一個組織集權或分權的狀況。

(2)決策的幅度。組織中較低管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，說明該組織的分權程度越高;相反，組織中較高層次決策的范圍比較寬，涉及的職能較多，則該組織的集權程度就較高。

(3)決策的重要性。如果組織中較低管理層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門的今后發展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權程度較低;反之則較高。

(4)對決策的控制程度。如果上級對下級的決策沒有任何控制，則分權程度極高;如果下級在決策后要向上一級報告備案，則分權程度次之;如果決策前須向上級“咨詢”，則分權程度更低。

3.影響集權與分權程度的主要因素

(1)決策的代價。對于較重要的決策、耗費較多的決策，應由組織內的較高管理層作出，因為基層主管人員的能力與信息量有限，一定程度上限制著他們的決策水平。此外，重大決策所承擔責任重大，因此往往不宜授權。

(2)決策的影響面。對于影響面比較大的決策，因為客觀地需要決策內容的集中和統一。在決策過程中需要兼顧的方面比較多，決策結果在組織中涉及的部門和環節比較多，故而此類決策權應當集中使用。

(3)組織的規模。組織的規模大，決策的數目多，在管理過程中協調、溝通和控制相對不易，對此宜于分權。相反，如果組織規模小，決策的數目少，分散程度較低則比較適宜集權。

(4)主管人員的素質與數量。主管人員的素質與數量直接影響到分權的程度。主管人員數量充足，經驗豐富，訓練有素，管理能力較強，則可以較多地分權;反之則應集權。

(5)控制技術的完善水平。如果組織擁有比較完善的控制技術及手段，能夠及時地發現并糾正下屬決策中的問題和錯誤，則可以較多地實施分權。

(6)環境影響。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多。因此，環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度越受到限制，在這種情況下，組織決策的權力應當相對集中一些。

(二)授權

1.授權的含義

授權是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，具有相當的決策權和行動權。授權者對被授權者擁有指揮監督權，被授權者對授權者負有報告與完成任務的責任。

例題：授權是一個過程，這一過程發生在( )。

A.平級之間

B.上下級之間

C.直線與參謀之間

D.直線與代理之間

答案：B

2.授權的基本原則

(1)視能授權。授權之前，應當分析工作任務的難易程度，以及承擔該項工作所需的基本條件，以求將職權授予最適當的人選。當發現被授權的下屬不能勝任該項工作時，應該明智地收回職權。

(2)明確授權范圍。授權時，授權者必須向被授權者明確所授事項的任務目標及責權范圍，這樣不但有利于下屬完成任務，更可以避免下級推卸責任。

(3)不可越級授權。授權只能對自己的直接下屬進行，而不能越級授權。越級授權不僅會導致中間管理人員的被動，而且還可能造成部門之間的矛盾。

(4)適度授權。授權所授予的職權只是上級職權的一部分，而不是全部。對下級來講，它是完成任務所必需的權力。授權過度等于放棄權力，必然失去對下級的控制和監督。

(5)適當控制。在授權過程中需要必要的控制。主管人員在實施授權以前，應當建立一套工作標準和報告制度，以及在不同的情況下迅速采取補救的措施。

例題：在現代企業中授權的基本原則是( )。

A.視能授權

B.明確授權范圍

C.不越級授權

D.適度授權

E.適當的控制

答案：ABCDE

四、直線與參謀

企業中的管理人員根據工作方式與具體作用不同可以分為直線主管和參謀兩種類型。

(一)直線關系及其特點

直線關系是上級指揮下級的關系，其實質上是一種命令關系。

這種命令關系自上而下，從企業的最高層，經過若干中間層，一直延伸到最基層，形成一種管理層級鏈。鏈中每一環節的管理人員都有指揮下級工作的職責和權力，同時，除最高層外又必須接受上級管理人員的指揮，這種指揮和命令的關系越明確，各管理層直線主管人員的權限也就越清楚，也就越能保證整個組織的統一管理。

直線關系是組織中各級管理人員的主要關系，現代企業組織設計的一項重要內容就是規定和規范這種關系。

例題：在企業管理系中，直線關系實際上是( )。

A.托管關系

B.協助關系

C.命令關系

D.平等關系

答案：C

(二)參謀關系及其特點

參謀關系是伴隨著直線關系而產生的，企業的規模越大，經營管理工作越復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數量就越多，從而參謀與直線的關系就越復雜。

雖然隨著企業的發展，參謀機構會逐漸規范化，為了方便這些機構的工作，直線主管也會授予他們部分職能權力，但是，他們的主要職責和特征，仍然是同層次直線主管的助手，主要任務仍然是提供某些專門服務，進行某些專項研究，提供某些對策建議。

經濟師考試初級工商管理專業與實務預習：企業組織設計(下)

五、部門化

(一)企業部門及部門化的基本含義

部門是指企業中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。

企業劃分部門的目的主要有兩個：

一是將性質和內容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協作和統一管理;

二是有利于明確企業中各項任務的分配與責任的歸屬。

(二)現代企業部門劃分的主要方法

1.職能部門化

按工作職能劃分部門是大多數企業普遍采用的一種部門化方法。

職能部門化遵循了專業化的原則，以企業工作或任務的性質作為部門劃分的基礎，并按照這些工作或任務在企業中的重要程度，分為主要職能部門和從屬部門。

一般來講，企業的主要職能部門是生產、營銷、技術、財務等。圖2-l是一個比較典型的職能部門化企業組織結構系統圖。

圖2-1 職能部門化企業組織結構系統圖

按職能劃分部門的優點是能充分發揮專業優勢，使得主管人員將注意力集中在企業的關鍵業務上，有利于目標的實現。其缺點是容易產生部門主義或本位主義，會給部門之間的相互協調帶來困難。

2.產品部門化

根據產品來設立管理部門，劃分管理單位，即把同一產品的生產或銷售等工作集中在同一部門中進行。圖2-2是一個比較典型的產品部門化企業組織結構系統圖。

圖2-2產品部門化企業組織結構系統圖

按產品劃分部門有利于發揮專用設備效益，發揮人員的技能和專業知識，同時有利于部門內的協調，以及產品的增長和發展。其主要缺點是，要求更多的人具有全面管理的能力，同時增加了主管部門控制、協調的難度。

3.區域部門化

區域部門化是指按照地理范圍來劃分管理部門。

圖2-3是一個比較典型的區域部門化企業組織結構系統圖。

按區域劃分部門有利于改善地區內的協調，有的放矢地展開經營管理工作，也有利于培養管理人才。

缺點主要表現為企業需要更多獨當一面的管理人才，同時造成主管部門控制的不便，區域部門之間的協調也有一定的困難。

圖2-3區域部門化企業組織結構系統圖

例題：現代企業部門劃分的主要方法有( )。

A.職能部門化

B.產品部門化

C.區域部門化

D.服務對象部門化

E.過程部門化

答案：ABC

六、企業組織設計的任務、依據和原則

(一)企業組織設計的基本任務：

一是提供組織結構系統圖;

二是編制職務說明書。

(二)企業組織設計的主要依據

(1)企業戰略

(2)企業環境

(3)企業技術

(4)企業發展階段

例題：現代企業組織設計的主要依據包括( )。

A.企業宗旨

B.企業戰略

C.企業環境

D.企業技術

E.企業發展

答案：BCDE

(三)企業組織設計的基本原則

(1)統一指揮原則。

(2)權責對等原則。

(3)分工與協作原則。

(4)精簡原則。

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