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第二部分人力資源管理

第七章 績效管理

第一節績效管理概述

一、績效管理概述

績效是指具有一定素質的員工在職位職責的要求下實現的工作結果和在此過程中表現出的行為。績效是對工作行為及工作結果的一種反映，也是員工內在素質和潛能的一種體現。

績效考核是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。通過績效考核，可以評估員工的實際工作效果，控制員工的工作過程，并對其進行針對性的獎勵和懲罰，了解員工的發展潛力，最終實現員工與企業的共同發展。

績效管理是管理者與員工通過持續開放的溝通，就組織目標和目標實現方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于組織的行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐。績效管理的主要目的是建立客觀、簡潔的績效優化體系，實現組織與個人績效的緊密融合。績效優化體系可以保留、激勵員工，持續地培養和發展員工，依據組織需要調整人員配置，從而提升企業的核心競爭力。

績效考核與績效管理兩個概念既有聯系又存在區別。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，而且取決于與評價相關的整個績效管理過程。有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理也會推動績效考核的順利開展。

但是，績效考核與績效管理并不是等價的。它們的區別主要體現在以下兩點：

第一，績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環節。

第二，績效管理側重于信息的溝通和績效的提高，績效考核則側重于績效的識別、判斷和評價。

(一)績效管理的作用

1.績效管理在組織管理中的作用

(1)有助于組織內部的溝通。當員工認識到績效管理是一種幫助輔導的過程而不是被迫考核的過程時，他們會更加積極地配合和坦誠相待。當組織的氛圍被這種理解所包圍時，管理者與員工的關系才能更加友善，組織內部的溝通將會更加順暢。

(2)有助于管理者節約成本。績效管理可以使員工明確自己的工作目標、完成工作目標的方式與完成程度。通過績效管理，員工有了比較大的工作權限和自我決策的權限，這樣就可以避免管理者重復向員工敘述工作內容、規定工作期限，從而減少管理者的成本。

(3)有助于促進員工的自我發展。通過績效管理。員工明確了自己的工作目標，了解了達到工作目標可能獲得的報酬，建立了與主管人員不斷溝通的機制，這都有助于員工不斷地審視自己，學習新的知識和技能以獲得更好的發展。

(4)有助于建設和諧的組織文化。績效管理的核心在于溝通，通過不斷的溝通，可以減少上下級的摩擦和沖突，營造友好、開放的工作氛圍，這對建設和諧的組織文化至關重要。

(5)是實現組織戰略的重要手段。績效管理的出發點是績效汁劃，而績效汁劃正是基于組織發展戰略的。這就是說，通過績效管理，組織的戰略可以得到很好地貫徹和執行。目前，績效管理已經越來越成為戰略管理中不可缺少的工具和手段。

2.績效管理在人力資源管理中的作用

績效管理是人力資源管理的基礎工作之一。做好績效管理，不僅可以提升組織的績效水平，而且可以推動其他人力資源管理環節的有效實施。

(1)績效管理為其他人力資源管理環節的有效實施提供依據。①績效管理為薪酬的發放提供依據。績效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據薪酬體系和職位性質的不同，薪酬的成分和比例也有所不同。通常來說，薪酬中變化的部分主要由績效決定，如績效工資、獎金等，而薪酬中比較穩定的部分主要由職位的價值決定。②為人員的配置和甄選提供依據。通過績效管理實踐，組織可以概括各個職位的有效行為，逐步總結出滿足組織文化和職位需求的人員特征，將這些內容納入組織的人員配置和甄選體系，可以幫助組織更好地實現人崗匹配的目標。③幫助組織更有效地實行員工開發。績效管理的主要目的之一就是了解員工在工作中的優勢與不足，進而幫助他們提高和改進績效。結合績效考核的結果，主管人員可以幫助員工結合自身特點制訂績效改進計劃和職業生涯規劃;人力資源部門也可依據考核結果有的放矢地制訂培訓計劃。這些活動可以促使組織有效地進行員工能力開發，從而實現組織與個人的共同發展。

(2)績效管理可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執行效果。通過績效管理，組織可以考察前期人員招聘和培訓的實際效果。例如，企業的新員工是否能夠滿足企業的需要，參加培訓的員工是否將培訓內容應用到了實際工作中，培訓對于員工績效的提升是否有顯著影響，這些問題都可通過績效管理過程加以回答。客觀地評價這些計劃的實施情況會為未來的員工招聘和培訓奠定良好的基礎。

(二)有效的績效管理的特征

有效的績效管理應當具備以下五個特征：

(1)敏感性。有效的績效管理體系可以明確地區分高效率員工和低效率員工。如果評價的目的是進行人員配置調整，那么績效管理體系應當能區分員工之間的工作差別;如果評價的目的是員工的發展，那么績效管理體系應當能反映員工在不同階段工作情況的差別。

(2)可靠性。有效的績效管理體系能夠做到：不同的評價者對同一個員工所作的評價基本相同。

(3)準確性。績效管理的準確性是指應該把工作標準和組織目標聯系起來確定績效的好壞。為了實現績效管理體系的準確性，組織必須對工作分析、工作標準、績效考核體系進行周期性的調整和修改。

(4)可接受性。組織上下對于績效工作的共同支持才能促成績效管理的成功。

(5)實用性。績效管理體系的建立和維護成本要小于績效管理體系帶來的收益。

一般來說，只要績效管理體系滿足準確牲、敏感性和可靠性，就可以認為它是有效的。

(三)績效管理有效實施的影響因素

(1)觀念。管理者對績效管理的認識是影響績效考核效果的重要因素。如果管理者能夠深刻理解績效管理的最終目的，更具前瞻性地看待問題，并在績效管理的過程中有效地運用最新的績效管胖理念，便可推動績效管理的有效實施。

(2)高層領導支持。績效管理是組織整體戰略管理的一個重要手段，迫切需要得到高層領導的支持。高層管理者如果積極推動績效管理的實施，給予員工必要的支持，會使績效管理水平得到有效的提升。

(3)人力資源管理部門的盡職程度。人力資源管理部門在整個績效管理的過程中扮演著組織協調者和推動者的角色。如果人力資源管理部門能夠對績效管理全傾投入，加強對績效管理的宣傳、組織必要的績效管理培訓、完善績效考核的流程，就可以為績效管理的有效實施提供有力保證。

(4)各層員工對績效管理的態度。員工對績效管理的態度直接影響績效管理的實施效果。如果員工認識到績效管理的最終目的是幫助他們改進績效而不是單純的獎罰，績效管理系統就能發揮功效。反之，如果員工認為績效管理僅僅是填寫各種表格應付上級或對績效管理存在嚴重的抵觸情緒，那么，績效管理就很難落到實處。

(5)績效管理與組織戰略的相關性。個人績效、部門績效應當與組織的戰略目標具有一致性。只有這樣才能保證在個人績效和部門績效實現的同時，組織戰略也能夠得到有效的執行。這就提示管理者在制定各部門目標時，不能僅僅考慮到部門的利益，也要考慮組織整體的利益。

(6)績效目標的設定。一個好的績效目標要滿足具體、可衡量、可實現、與工作相關等要求。只有這樣，組織目標和部門目標才能得到有效的執行，績效考核的結果才能夠公正、客觀、具有說服力。

(7)績效指標的設置。每個績效指標對于組織和員工而言，都是戰略與文化的引導，是工作的方向，因此清晰明確、重點突出的指標非常重要。好的績效指標可以使績效考核重點突出，與組織戰略目標精確匹配，便于績效管理的實施。

(8)績效系統的時效性。績效管理系統不是一成不變的，它需要根據組織內部、外部的變化進行調整。當組織的戰略目標、經營計劃發生改變時，績效系統也應該進行動態的變化，保證其不會偏離組織戰略發展的主航道，對員公造成錯誤的引導。

二、戰略性績效管理

當前，績效管理越來越強調與組織戰略的緊密結合，這就提出了一個新的理念：戰略性績效管理。它體現了這樣一種思考方式：組織的整體發展戰略決定了績效管理的策略，處于不同環境下的組織會選擇不同的發展戰略，也需要選擇與此相適應的績效管理策略。這種績效管理策略實際上是對績效管理技術和方法的選擇。

(一)適用于取得競爭優勢戰略的績效管理

組織可以根據所處的內、外部環境選擇成本領先戰略和差異化戰略來獲得持續的競爭優勢。這兩種戰略對應著不同的績效管理策略。

1.成本領先戰略

成本領先戰略指組織在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務等領域內都力圖將成本降到最低，從而成為行業的成本領先者。它強調以最低的單位成本價格為價格敏感用戶提供標準化的產品。因此，組織也應當盡量本著節約人力、物力、財力的原則實施績效管理。在績效計劃、監控和反饋面談的溝通環節中，管理者應強化員工的成本意識，引導員工通過對自身工作的改進節約組織運行的成本。在績效考核中，為了加強員工對成本的重視程度，組織應盡量選擇以結果為導向的、實施成本較低的評價方法(如目標管理法)，鼓勵員工通過各種方法達到組織期望的結果;在評價指標和評價標準的確定上，組織可以多選擇一些客觀的財務指標引導員工的工作行為;在評價者的選擇上，也可以只選擇直接上級作為評價主體，以節約實施成本;績效考核周期的選擇也不宜過短，因為頻繁的績效考核會增加組織的管理成本。在績效改進時，組織可以選擇標桿超越的方法，將行業的領先者作為績效改進的標桿。績效考核的結果要充分應用于成本的改進和控制，對那些績效水平較好的員工也要進行一定的獎勵。

2.差異化戰略

差異化戰略指組織通過提供與眾不同的產品和服務滿足客戶的特殊需求，形成競爭優勢，這種戰略的核心是獨特的產品與服務，而不是標準化。因此，組織在績效管理中應當弱化員工工作的直接結果，而鼓勵員工多進行創新的活動。在績效計劃、監控和反饋面談中，管理者應當鼓勵員工發揮創造性思維。在績效考核中，組織也應選擇那些以行為為導向的評價方法法，因為創新的成果通常是難以用量化的指標去衡量的;為了對員工的結果進行客觀的評價，評價的主體也應當多元化，因為在強調差異的組織中，不同的主體對員工的工作認識更可能存在差異;績效考核周期的選擇也不宜過短，因為革新的效果不一定能夠在短期內見到成效。評價的結果可以充分利用于員工的開發、培訓，使員工通過不斷的學習獲得更先進的理念，與組織共同發展。

(二)適用于不同競爭態勢戰略的績效管理

組織在處于不同的環境中時，會選擇不同的戰略適應市場競爭，通常他們會選擇防御者戰略、探索者戰略或者跟隨者戰略。這三種不同的戰略需要搭配不同的績效管理策略。

1.防御者戰略

防御型組織會選擇一個狹窄、穩定的細分市場作為產品和服務的輸出。為了適應外部市場環境，防御者應盡量維持內部的穩定性，將更多的精力致力于組織的長期發展。因此，在績效考核方法的選擇上，組織可選擇系統化的評價方法，多角度選擇考核指標。例如，使用平衡計分卡法，從客戶、內部流程、學習與發展、財務四個角度設定考核指標;考核周期可以與獎金發放的周期相一致，便于考核的操作。在績效管理的各種溝通環節中，管理者的側重點應當是調動員工潛能、發揮員工工作的積極性。而績效考核提供的豐富反饋信息也應當更多地運用到員工的開發、培訓、職業生涯規劃中。

2.探索者戰略

探索型組織總是不斷地開發新產品、挖掘新市場，尋找更廣闊的市場機會。與防御者不同，探索者要不斷適應新的市場環境，在新市場中迅速立足。因此，在績效考核中，管理者應當選擇以結果為導向的評價方法，強化員工新產品、新市場的開發成功率。在績效管理的各種溝通環節中，管理者的重點是將組織目標融入員工的個人發展目標，使組織和員工的利益趨向一致。而績效考核的結果應當更多地應用于薪酬分配，激勵員工最大限度地發揮潛能。

3.跟隨者戰略

跟隨型組織靠模仿生存，通過復制探索者戰略取得成功。實行這種戰略的核心是學習。因此，在績效考核方法的選擇上，跟隨者可以考慮選擇標桿超越法，通過樹立標桿組織來確定績效指標和衡量標準：在考核主體的選擇上也要盡量多元化。在績效的各個溝通環節中，管理者也可以采用與標桿組織作對照的方式與員工分析績效現狀，并加以改進。績效考核的結果可以更多地用于員工績效的改進和與標桿組織的對比，為下一績效考核周期新目標的設定奠定基礎。

（責任編輯：）

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