四、企業R&D管理

企業R&D(Research and Development)(研發)管理是一個完整的管理體系，主要由組織結 構、項目管理、工作流程、績效管理等內容構成其基本構架。但所有的：R&D管理必須是在R&D管理戰略的指導下進行的，所有的工作必須符合企業的發展戰略和R&D管理戰略。在保證R&D項目順利進行的同時，人員管理、財務管理、知識管理也是不可缺少的組成部分，信息技術、管理工具更是進一步提升R&D管理水平的有效工具。在此，主要介紹R&D管理戰略、R&D人員的選擇與激勵、R&D項目管理和績效管理等內容。

(一)R&D管理戰略

進入20世紀90年代，企業R&D系統已由過去的職能部門上升到戰略創新系統的組織部門，R&D管理也由過程管理轉變為戰略管理，而R&D管理戰略是R&D項目管理體系建設的出發點和重要指導。在制定R&D管理戰略時，除了要明確中期(通常是3—5年)的R&D管理戰略之外，還需要建立R&D項目選擇和評價的體系和標準。企業戰略管理的實踐表明，R&D技術戰略必須與企業發展戰略緊密地聯系在一起，必須與企業的發展戰略保持高度的一致，企業發展戰略決定技術戰略。不論是在兩個戰略層面，還是在具體操作層面，R&D部門都必須增強與企業其他部門的集成度，與其他部門協同配合。

(二)R&D人員的選擇與激勵

創新是企業家的行為特征，技術創新活動在企業內往往以R&D項目的形式開展。美國的一家咨詢公司在對很多研究開發部門的研究后指出，要順利完成一個R&D項目，需要六種人，即：創新思想家、技術“看門人”、市場“看門人”、項目擁護人、項目管理者和項目協調者。創新思想家具有專業特長，擅長解決問題，富有個性，是發明家，但創新思想的提出往往并不是某個人的事，而是小組共同努力的結果;技術“看門人”時刻關注企業外的技術發展動向，及時為研發部門提供信息;市場“看門人”的作用與技術“看門人”相似，但其提供的信息是市場信息、營銷信息;項目擁護人為研發小組提供信譽保證，解決各種困難，此人聲望高，是真正的企業家;項目管理者管理項目的日常事務;項目協調者為項目開發提供指導和信息，激勵項目成員努力工作，幫助項目研發小組解決各種困難，是項目的“保護者”，一般來自企業的領導層。這六種關鍵角色的相對重要性會隨著項目的進展有所變化，有些角色只在創新過程中的某個階段比較重要。倘若在項目進行過程巾的某個階段缺乏有關重要角色，將會嚴重影響創新的成功率。因此，合理選擇研發人員是非常重要的。

同時，根據上述六種關鍵角色，構建激勵機制，使之產生實現企業目標的特定行為。企業R&D人員在目標定位、價值系統、需求結構和行為模式方面與企業其他員工有很大不同。企業管理者主要根據R&D人員的技術創新項目計劃完成進度、項目完成質量、出勤率和團隊協作精神等幾個方面進行績效評估。根據績效評估的情況，選擇適當的精神激勵和物質激勵。要加強包括獎勵股權(份)、股權(份)出售、技術折股等產權激勵。

(三)R&D項目管理

對研究開發實行項目管理，是目前的一種通行做法，有利于資源的優化與篩選，有利于研發項目在更高的水準上進行。

R&D項目可分為國家級R&D項目、省級R&D項目和企業級R&D項目。國家級R&D項目由國家有關部委立項、管理;省級R&D項目由省、自治區、直轄市政府有關部門立項、管理;企業級R&D項目由企業立項和管理。國家級R&D項目和省級R&D項目立項程序包括項目申請、項目評審、行政決策、簽訂合同四個基本程序。合乎申報條件的企業可根據有關要求進行項目申請。企業R&D項目的立項，首先應根據企業市場部及銷售部門在市場收集到的消費者信息、市場信息及競爭者信息，由營銷人員與技術部門人員共同確立項目方向和內容，再由技術部門做出完整的項目計劃與詳細的可行性研究報告?？尚行詧蟾鎯热莶粌H包括技術可行性，還應包括技術創新項目的經濟可行性。經決策機構審批后，由技術部門成立技術創新項目小組，擬訂項目進度和財務預算，并對項目計劃進行具體實施。

項目經立項后，要多渠道籌集資金。國家(省)下達的技術創新項目撥款，其管理和使用按照國家有關規定執行;國家級項目所涉及的貸款部分，由省、市兩級政府有關部委協助企業.商請金融部門解決;省級項目以企業自籌為主;企業級技術創新項目基本上由企業自籌，同時，根據國家有關規定，享受國家有關優惠政策。

對R&D進行項目管理，就是把各種資源應用于目標，以實現項目的目標，滿足各方面既定的需求。項目管理的方式是目標管理;項目的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織;管理過程貫穿著系統工程的思想;管理的方法、工具和手段具有先進性和開放性，用到多學科的知識和工具。項目管理實施過程分為以下四個階段：

(1)概念階段，提出并論證項目是否可行。這個階段需要投入的人力、物力不多，但對后期的影響很大。概念階段的重要性可以概括為一句話：將有價值的需求策劃成項目，將價值不大的項目及時中止。

(2)開發階段，對可行項目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件準備，對項目進行總體策劃。開發階段的主要任務是對項目任務和資源進行詳盡計劃和配置，包括確定范圍和目標、確立項目組主要成員、確立技術路線、工作分解、確定主計劃、轉項計劃(費用、質量保證、風險控制、溝通)等工作。

(3)實施階段，是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段：這個階段要根據項目的工作分解結構(WBS)和網絡計劃來組織協調，確保各項任務保質量、按時間完成。這個階段管理的重點是指導、監督、預測、控制。

(4)結束階段，項目結束，最終產品成型。項目組織者要對項目進行財務清算、文檔總結、評估驗收、最終交付客戶使用和對項目總結評價。如果企業承擔的是國家、省級項目，項目承擔單位應及時做出總結，并按規定備齊有關材料，填報《新產品新技術鑒定驗收申請表》，項目鑒定驗收由項目主持單位(指批準立項單位或批準立項單位所委托的單位)組織鑒定驗收。技術創新項目完成后所取得的成果一般為項目承擔單位所有，也可是項目承擔單位與協作單位共同所有。技術成果可以申請國家、地方、部門的有關表彰獎勵。

(四)績效管理

目前，大量的研究表明，R&D的績效指標應涵蓋效率、質量、柔性、創新?？冃е笜藘群臄U展，使得企業的R&D活動從一個技術支撐環節向重要的企業經營環節轉變，在新技術產業以及強有力的市場競爭環境下，管理者越來越依靠R&D增加企業的競爭力。為了提高企業的R&D績效，越來越多的企業(或組織)實施了比較正式的程序(如“階段—門限”法)，控制新產品的開發。質量功能部署(QFD)、客戶評價法、關鍵路徑法(CPM)、集成產品設計(IPD)等大量的管理工具、技術和組織模式應用于企業的R&D活動，幫助改善企業R&D績效水平。

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（責任編輯：中大編輯）

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