二、企業內部環境分析

企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素。企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在企業內部戰略因素中，有的是企業自己可以控制的，有的則是企業在短期內無法控制的。一般說來，一個企業的內部環境主要包括企業結構、企業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析，有助于企業了解自身優勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。

(一)企業核心競爭力分析

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

1.核心競爭力的體現

企業的核心競爭力主要體現在以下三個方面：

(1)關系競爭力，企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種“關系”。企業競爭力所涉及的關系一般包括：企業所在產業的狀況、本企業與相關企業的關系、企業活動與國家的關系、企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。

(2)資源競爭力，企業所擁有的或者可以獲得的各種“資源”。包括外部資源和內部資源，從而使企業具有某些優勢。另外還包括人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所在地的基礎設施等。

(3)能力競爭力，能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的“能力”。對企業能力的研究更強調企業自身的素質，即企業的戰略、體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應性、對資源開發控制的能動性以及創新性等。

2.核心競爭力的評價標準

盡管各企業核心競爭力的表現形式有所差異，但衡量和評價核心競爭力能否形成可持續競爭優勢的標準是相同的，即占用性、持久性、轉移性和復制性。評價核心競爭力的這四個標準，實質上就是檢驗和考查企業所謂的核心競爭力是否能在相當長一段時間內使企業獲得超過市場平均利潤，并且具備很難被競爭對手模仿的特質。

(1)占用性。占用性是指企業對內部戰略資源及其產生的收益占用的程度。如果一種戰略資源深深扎根于企業之中，它就很難被他人占用。占用性是資源所有權和經營權的統一。同時，企業在關鍵性戰略資源與核心競爭力方面最大限度地降低企業對外部組織的依賴，減少外部力量的占有程度，也是形成可持續競爭優勢的重要因素。

(2)持久性。持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業的設備、產品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業的運營能力和制度能力一如既往，無形資源價值的影響力就會體現在多代產品上并持久地發揮作用。

(3)轉移性。轉移性是指戰略性資源與核心競爭力轉移的程度。轉移性越低，企業的競爭優勢就越大。有些資源經常出現轉移，如原材料、機器設備、產品、保留技術、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業的部分股權，這些非戰略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業的競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力(如扎根于企業組織融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等)是為企業獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。

(4)復制性。復制性是指企業的戰略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性。企業的戰略資源與核心競爭力越容易被競爭對手模仿和復制，企業就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優勢，其戰略資源與核心競爭力的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰略性資源，也不可能形成優于競爭對手、體現競爭優勢的核心競爭力。

企業應合理分析自身的要素，找出現有的核心競爭力，制定獲取核心競爭力的計劃，不斷培養新的核心競爭力，將核心競爭力在企業內部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業務或者新市場上發揮作用。

(二)價值鏈分析

價值鏈分析是從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法，它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。

1.價值鏈

戰略管理學家邁克爾·波特教授認為，企業每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動，那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業所創造的價值如果超過其成本，就能盈利;如果超過競爭對手所創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。總之，企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動來獲得競爭優勢的。

2.價值鏈要素

企業價值鏈由主體活動和輔助活動構成，如圖1—5所示。主體活動是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業基本的價值增值活動，又稱基本活動。輔助活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎職能管理。

圖1—5 價值鏈

3.價值鏈分析

運用價值鏈分析方法對企業內部能力進行分析，一般包括兩個方面：一是對每項價值活動掌行逐項分析，屬單項能力分析，以發現企業這一價值活動環節存在的優勢和弱點。二是對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分.析，屬綜合能力分析。分析這種聯系既必要又重要。必要性是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統;重要性是由于這種聯系常常以整體活動的最優化和協調兩種方式給企業帶來優勢。通過價值鏈分析就可以發現企業的優勢來源于各種活動之間的聯系。單項分析企業的能力不能判斷能力的優劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業，特別是領先企業進行對比分析。

(三)波士頓矩陣分析

波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業所有的戰略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考，如圖1—6所示。

圖1—6 波士頓矩陣圖

金牛區。金牛區位于直角坐標軸的右下角。在這個區位的企業或產品，業務增長率較低但市場占有率較高。相應的產品產生較大的現金余額，可以滿足整個企業新產品發展的需要，成為企業的主要基礎。

瘦狗區。瘦狗區位于直角坐標軸的左下角。本區的產品有較低的業務增長率和市場占有率。市場占有率低意味著企業或產品的利潤較低，使企業用于投資和擴大市場的資金較緊缺。因此，有的人認為，瘦狗區是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰略是清算戰略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰略。

幼童區。幼童區位于直角坐標軸的左上角。在這個區位的企業或產品業務增長率高，但市場占有率低，本區中產品或企業所能產生的現金余額很少，不能滿足因業務高速增長帶來的資金需求。相應的可選戰略是：對相應的產品或企業進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星。如果管理者認為不能轉變成明星，那就應采取放棄戰略。

明星區。明星區位于直角坐標軸的右上角。這里的產品有較高的業務增長率和市場占有率。它既產生也需要較大的現金余額。它代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。其最佳戰略是對明星產品進行必要的投資，從而擴大產品競爭優勢。

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