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成本核算

贏得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監控的有效方法。通過對TBC.CBC，CAC.CEV等指標和參數的及時監控分析，能準確掌握工程項目的成本、進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。

有效成本、進度綜合控制的關鍵是只要一發現成本、進度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

當然，并不是說僅觀察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現項目的總體進度情況，而不能反映關鍵線路上的進度控制狀況，要進一步深入精細地控制項目進度，還必須采用關鍵線路法(CPM)對進度進行分析控制。

現代計算機信息技術的發展為實現成本、進度的聯合監控提供了條件。實施成本、進度的聯合管理，要求在工程進展過程中即時獲得上述幾個參數指標的基本值數據，利用汁算機信息技術把網絡進度計劃和工程預算有機地結合起來。在工程項目成本、進度綜合控制上，推廣應用現代科學管理方法，并采用先進的信息技術手段，是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。

市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在于雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。有關調查表明：成功的企業20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些運氣因素等。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，并以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低，企業迫切需要執行力，培養企業執行力的關鍵就是培養管理者的執行力。因此管理者亟待重新審視角色定位，改變過去“策略上的巨人，執行上的小人”的角色定位。

管理者必須具備相當的執行力

“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。

企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位—管理者不僅僅要制定策略，還應該具備相當的執行力。

管理者需要一手抓策略一手抓執行力

再好的策略也只有在成功執行后才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬。策略和執行力對于企業的成功來說缺一不可，二者是辯證統一的關系。策略是企業未來發展的指南，要根據策略來制定執行方案。

管理者不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應考慮這是否是一個能夠切實得到“執行”的策略。無法執行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的泥潭，執行是需要策略來指導的。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執行力問題。好的策略應與執行力相匹配。

管理者是策略執行最重要的主體

許多人認為管理者就是制定策略，而執行屬于細節事務的層次，不值得管理者費神。他們認為管理者角色定位就在于描繪企業遠景、定好策略，至于執行嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反的，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，真正優秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清真正問題所在，然后不畏艱難勇敢地面對。“知易行難”這應該是大家都知道的道理。管理者制定策略后也需要參與執行，只有在執行中才能準確、及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時再調整策略，為時可能已經晚矣。

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（責任編輯：gx）

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