為了實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，保留企業(yè)核心人才，許多企業(yè)進行了任職資格管理體系的建設工作。在這個過程中，由于缺乏相關的理論指導和實踐的參考，企業(yè)面臨諸多困惑和不解。本文從實踐出發(fā)，重點分析總結了任職資格體系建立過程中的一些問題，并針對這些問題提出了解決問題的四大對策。進一步豐富了任職資格管理體系的實踐和理論。 
1985年，英國政府委托主要的工業(yè)機構，開展職業(yè)教育研究，界定國家統(tǒng)一的職業(yè)資格內涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)職業(yè)標準體系引入中國，隨后將英國NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)文秘標準體系和資格證書作為首批引進項目，并在北京外企服務總公司、深圳華為技術有限公司進行了先期試點。在此基礎上，深圳華為技術有限公司開始了任職資格管理體系的構建工作，伴隨著華為的成功，目前國內許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設工作，適時總結分析在這一過程中出現的問題并給出相應的對策對任職資格管理體系的構建有著深遠的意義。本文則是基于這一目的撰寫而成。
任職資格與任職資格管理
職位是工作或者說任務的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個職位對任職者的要求，包括學歷、專業(yè)、工作經驗、能力和素質等內容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質和相似任職素質要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對于某類職位族，也需要相應的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經驗和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，根據企業(yè)組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統(tǒng)管理。
建立任職資格體系過程中存在的問題
任職資格管理的目的是為了實現企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系，職業(yè)化管理的基本思路是根據企業(yè)的業(yè)務特點和人員成長的規(guī)律提煉出同類業(yè)務人員共同的職業(yè)行為標準和資格標準并以此標準來規(guī)范業(yè)務人員通過定期對員工進行認證評價到培訓改進不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績。國內許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，保留關鍵人才，都開始進行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認為：一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三到五年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：
(1)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設計。 
任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。公司研發(fā)中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。
建立任職資格體系應有利于職位之間的業(yè)務配合，為人員調配提供更大的空間;有利于打破部門的用人差異，實行統(tǒng)一的人才管理標準;有力于員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設計。因為如果不從企業(yè)層次進行規(guī)劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調配的空間相對也比較小。
(2)職位分類分層缺乏相應的原則指導。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。任職資格專家豆世紅認為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點領域原則。
只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評聘分離”的原則。這里，“評”指的是判斷資格申請人是否達到任職資格標準的要求?！捌浮敝傅氖侨藛T配置，將合適的人調配到合適的職位上去。實際上，根據“與工作緊密結合的原則”，就要求將“評”和“聘”結合起來，“評”是“聘”的基礎，“聘”是“評”的合理延伸。只“評”不“聘”，會造成人才的和公司資源的雙重浪費，特別是對于高級人才而言。因為高級人才能力強，應該去做一些復雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒有相應職位讓其來從事這類工作，對這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費。對公司而言，為了留住這些人才還要支付相應的成本，所以對公司的有限資源來說，也是一種浪費。不“評”就“聘”，往往無法保證“聘”的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。
職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才，那么系統(tǒng)類的層次劃分就要達到比較多，因為工作的復雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點，比研發(fā)類。任職能力相對簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點，比如后勤類。同時，職位類別的分層也要體現區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標準要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)分度就不明顯，相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。 來源:中大網校-人力資源師考試

責編:liyan  糾錯

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(3)資格標準的適應性和可操作性不強。 
資格標準由專業(yè)能力、經驗和成果(或者說貢獻)三部份組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現，而不是能力的象征。
在任職資格等級標準的建立過程中，經常犯的錯誤有兩個。第一，標準界定的不明確。一般來說，經驗與成果是顯性的，不同資格等級所要求的經驗與成果相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到資格等級的要求。而專業(yè)能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內的工作或任務所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專業(yè)能力應包含知識、技能、情意、態(tài)度四方面之領域。其中，知識和態(tài)度也是顯性的，其標準和評定也相對容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級標準的時候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。比如，某公司將二級工程師必須具備的系統(tǒng)維護能力定義為：具備公司一種以上產品的獨立維護能力。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。第二，標準脫離企業(yè)實際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級標準的過程中照搬一些行業(yè)領先企業(yè)或者規(guī)模比較大

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