三  行為導向型客觀考評方法
1  關鍵事件法
關鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領域，員工完成工作任務中有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗。重要時間法的設計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。 
2  行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。 
行為錨定等級評價法工作步驟：
1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述
2）建立績效管理評價的等級，一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義
3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；
4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列
5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。優點是對員工的績效考評更加準確。
3  行為觀察法
行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關鍵事件發的基礎上發展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率， 它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。 
4  加權選擇量表法
這種方法是行為量表法的另一種表現形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。
加權選擇量表法的具體設計方法：
1） 通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述
2） 對每一個行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項
3） 求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。
四   結果導向型評價方法
 1  目標管理法
目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標作為對員工考核的依據，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 
目標管理法的基本步驟
1） 戰略目標設定
2） 組織規劃目標
3） 實施控制
2  績效標準法
績效標準法與目標管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標,通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數量、質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。
3  直接指標法
直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。 
直接指標法簡單易行，能節省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業基礎管理，特別是一線人員的統計工作。
4  成績記錄法
成績記錄法是新開發出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術人員等。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。
第三部分、 績效管理系統的有效運行
一  對考評者加強培訓內容
1）企業績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等
2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業績效管理的案例剖析
3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點
4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點
5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止
6) 如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等
二  貫徹績效管理制度的策略
      1） 獲得高層領導的全面支持：沒有企業高層領導的支持，績效管理寸步難行。
      2） 贏得一般員工的理解和認同：應當吸收員工的代表參與績效管理制度的規劃設計過程。
      3） 尋求中間各層管理人員的全心投入 ：各層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量

三   績效面談
      1） 擬定面談計劃
2） 收集各種與績效相關的信息資料 
（一） 面談第一種分類
 1） 績效計劃面談：在績效管理初期，主管與下屬間為了確定業績目標而進行的面談，
 2） 績效指導面談：在績效管理活動期間，主管針對下屬一段期間的表現進行指導的面談。
 3） 績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫徹執行情況進行的全面回顧、總結和評估面談
 4） 績效總結面談：在本期績效管理活動完成之后，將考評結果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創造條件的面談。 
（二）面談第二種分類
 1） 單向勸導式面談：單向指導，缺乏溝通
 2） 雙向傾聽式面談：雙向交流
 3） 解決問題式面談：針對實際問題進行面談
 4） 綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合 
（三）績效反饋的基本要求 
  
 針對性 
 真實性 
 及時性 
 主動性
能動性 
（四）績效改進的方法
 1  分析工作績效差距
1) 目標比較法: 將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。
2) 水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。
3) 橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。 
2  查明產生差距的原因
1)  個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷
2)  心理條件：個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論
3)  企業外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰
4) 企業內部環境：資源、組織、文化、人力資源制度
 
3  改進工作績效的策略
1) 預防性策略與制止性策略
預防性策略是在作業前明確告訴員工應該如何行為。
制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發現問題予以糾正。
2) 正向激勵策略與負向激勵策略
正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段
3) 組織變革策略與人事調整策略 
針對考核中反應出的問題，及時對組織結構、作業方式、人員配置等方面進行調整。
4  績效管理中的矛盾沖突與解決方法
1) 員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚
2) 主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系
4) 組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突

第四部分、績效考評方法的選擇與應用
一  績效考評方法的選擇 
 績效考評方法的針對性 
 績效考評方法的經濟性 
 績效考評方法的正確性 
 績效考評方法的精確性 
 績效考評方法的適應性 
 績效考評方法的可行性 
二  績效考評方法的應用
（一） 績效考評中可能出現的偏誤
u 分布誤差：績效結果理論分布與實際分布不相符
u 暈輪誤差：由于某方面的特征掩蓋了其他方面的特征
u 個人偏見：考核結果與考核者個人偏好相關
u 優先和近期效應：以最開始或最近績效情況替代整體情況
u 自我中心效應：考評者根據自己對指標的曲解對下屬進行考核
u 后繼效應：對某人的考評結果受前一個被考者考評結果的影響
u 評價標準對考評結果的影響：不清楚、科學的評價標準影響結果準確性

（二） 如何預防績效考評各種偏誤 
 以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎  從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發 
績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上 
采用360度考評
加強對考評者培訓
重視績效考評過程中的各個環節的管理 
（三）360

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