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 第二節績效考評指標和標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系設計的內容(★★★★★)

(一)適用不同對象范圍的考評體系   按考評對象和范圍分：

1、組織績效考評指標體系

（1）根據工作性質不同分生產性、技術性、管理性、服務性組織的績效考評；

（2）生產型以生產數量、質量為指標，結合工作方式、組織氛圍；管理性及服務性著重整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛；科技型兼顧工作過程與工作成果兩方面。

2、個人績效考評指標體系

(1)按崗位實際承擔者的性質和特點，分管理和生產兩大類然后再細分；

(2)按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為：生產崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位等四大類；

（3）注意事項：在明確以上兩點情況下，從人員品質、工作行為、產出結果三方面考評；

(二)不同性質指標構成的考評體系從指標性質結構及側重點分：

1、品質特征型 的績效考評指標體系

2、行為過程型 （反映員工在勞動工作過程中的行為表現）

3、工作結果型 （分實物和非實物，科研人員的指標）

二、績效考評指標體系的設計原則(★★★★)

績效考評指標體系的建立是有效地組織績效考評、實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。

1．針對性原則   2．科學性原則   3．明確性原則

三、績效考評指標體系的設計方法(★★★★★)

(一)要素圖示法 (二)問卷調查法 (三)個案研究法 (四)面談法 (五)經驗總結法 (六)頭腦風暴法

1、要素圖示法:將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔,根據少而精的原則進行選取.可分成三檔，也可分成五檔。

2、問卷調查法的具體步驟是：

1）詳細采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料；

2）列出所影響和制約工作績效要素及具體指標，并初步篩選；

3）用簡潔的語言或計算公式，對每個相關指標作出準確界定；

4）確定調查具體形式、對象和范圍，及實施步驟和方法；

5）設計調查問卷；6）發放調查問卷；7）回收調查問卷；

個案研究可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。

面談法有兩種具體的形式：個別面談法和座談討論法。

3、個案研究法：選取若干具有代表性的典型人物事件或崗位的績效進行分析研究來確定指標和要素體系.可分為典型人物研究和典型資料；

4、面談法：1.個別面談  2.座談討論法；

5、頭腦風暴法：(基本原則:任何時候都不批評別人想法,思想越激進越開放越好,強調產生想法的數量,鼓勵別人改進想法.)選擇確定特殊崗位人員

四、績效考評指標體系的設計程序/步驟(★★★★★)

1、工作分析(崗位分析) ；   2、理論驗證；    3、進行指標調查，確定指標體系；  4、進行必要的修改和調整；

第二單元績效考評標準的設計

一、績效考評標準的設計原則(★★★★)

績效考評標準是對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。

(一)定量準確的原則：應當達到準確量化的要求，采用等距式量表，等級檔次數量合理，控制在3-9個；

(二)先進合理的原則：具有超前性， 70%-80%人員能達到；

(三)突出特點的原則

(四)簡潔扼要的原則：大眾化語言，力求簡明扼要

三、績效考評標準的種類(★★★★)

(一)綜合等級標準：考評指標內涵及外延等諸方面綜合，按順序進行登記劃分并指派一定分值；

(二)分解提問標準：將諸方面特征獨立并列，對獨立的特征采用一定表達方式進行提問。

四、考評指標標準的評分方法(★★★★★)

(一)單一要素計分法

1、自然數(直接記分,每個等級只設一個自然數可采用百分制,得到是絕對數值)；

2、系數法（也稱相乘法）(函數法和常數法，間接記分，只判斷等級,最后統一匯總,得到是相對數值)

(二)多種要素綜合計分法

1）建立在測評尺度為等距水平基礎之上；2）包括：簡單相加法、系數相乘法、連乘積法（不允許有零分）和百分比系數法等。

四、績效考評標準量表的設計(★★★★★)

(一)名稱量表（又稱類別量表，是量表在測量上的一種最低形式）

(二)等級量表（又稱位次量表，在一個分類基礎或變量上進行分類,只具有序列性）；

(三)等距量表（數量差距在量表階梯上相同，沒有絕對零點）；

(四)比率量表（測量水平最高的量表，有絕對零點，可四則運算）

第三節關鍵績效指標的設定與應用

一、關鍵績效指標的內涵(★★★★★)  簡稱KPI

核心：從眾多績效考評指標中提取重要性和關鍵性指標，不但是衡量企業戰略實施效果關鍵性指標，也是新型激勵約束機制；

建立戰略導向的KPI體系具有以下意義：

1、是激勵機制，同時還發揮KPI戰略導向牽引作用；

2、經過層層分解，將個人與部門目標結合,是企業戰略規劃的重要工具；  3、轉換傳統以控制為中心的管理理念,激發員工斗志,調動全員積極性；

戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別是：

1、目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心；

2、指標產生過程看，前者自上而下分解產生；后者通常自下而上根據個人以往的績效與目標產生；

3．從指標構成看，前者通過財務與非財務指標相結合；后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，只注重過去的評價；

4．從指標來源看，前者來源于戰略目標與競爭的需要，而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，是對過去行為績效的修正，與個人績效好壞密切相關；

產生選擇KPI指標的原因:

1、參與者對績效考評的結果不很清楚；

2、參與者即使知道從什么方面考評,但不知如何去衡量；

3、考評對象范圍多樣性,增加了考評指標選擇的難度；

二、設定關鍵績效指標的目的(★★★★)

1、從管理的全過程來看，不提取就無從提高組織和個人績效；

2、對管理者來說，關鍵績效指標更容易把握全局，突出重點，簡化程序；

3、對被考評者來說，更有利于明確努力方向和目標地位，可滿足績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性要求。

KPI的基本特點：

1．能集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造價值；

2．采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；

3．明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；

4．能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則(★★★★)

(一)整體性：應為完整的定量化、行為化； (二)增值性   (三)可測性   (四)可控性   (五)關聯性：時間空間上互相依存性；以上原則是績效溝通的共同語言；

四、確定工作產出的基本原則(★★★)

1．增值產出；   2．客戶導向；  3．結果優先；  4．設定權重；

五、平衡計分卡的概念和特點(★★★★★)

概念：根據企業戰略要求而精心設計的指標體系，是一種績效管理工具，有四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，幫企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。

基本概念：1】是核心的戰略管理與執行工具；

2】是先進的績效衡量的工具；3】進行有效溝通的重要方式；

4】是一種理念先進的游戲規則，即規范化管理制度；

六、提取關鍵績效指標的方法(★★★★★)

(一)目標分解法：【1】確定戰略總目標和分目標  【2】進行業務價值樹的決策分析；  【3】各項業務關鍵驅動因素分析（A敏感性，找最有影響的；B將滯后財務的和先行的非財務連接）；

(二)關鍵分析法：分析獲得成功、取得領先地位的關鍵因素，提煉成功關鍵績效模塊；

(三)標桿基準法：將自身與行業中領先最具影響的最具競爭力的作為基準。本行業領先\居于國內領先\居于世界領先。

七、提取關鍵績效指標的程序和步驟(★★★★★)

(一)利用客戶關系圖分析工作產出

1、觀察到為哪些客戶提供了工作產出識；

2、全面掌握客戶的工作產出的具體項目和構成；

3、分析內外客戶對這些工作產出的滿意度標準；

4、從而設定考評標準用來衡量團隊或員工；

優點：1】將個體與團隊內外聯系起來,增強其客戶服務意識；2】能清晰顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率；3】采用這種直觀方式能更全面更深入地分析工作產出,不會遺漏大的重要的項目；

(二)提取和設定績效考評的指標

用SPART提取,具體的\可度量的\可實現的\現實的\有時限的；

指標主要可區分數量、質量、成本、時限四種。數量指工作記錄統計報表等,質量指合格率成品率等，成本指產品成本投資回報率等，時限指供貨及時性，供貨周期等。

(三)根據提取的關鍵指標設定考評標準：標準水平分：1】先進的；2】平均的；3】基本的； 基本標準主要用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本要求，用于決定非激勵性工資待遇。

(四)審核關鍵績效指標和標準

【1】工作產出是否為最終產品；【2】多個考評者對同一指標和標準進行評價，其結果是否具可靠性和準確性；【3】指標的總和是否可以解釋被考評者80％以上的工作目標；【4】指標和考評標準是否具有可操作性；【5】考評標準是否預留出可以超越的空間。

(五)修改和完善關鍵績效指標和標準

三、設定KPI時常見的問題與解決方法(★★★★★)  P257表

四、提取設定關鍵績效指標的應用實例   P257的表4-17

九、企業關鍵績效指標標準體系的構建

沿兩條主線設計：一是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段相結合的分析方法；  另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標一責任相結合的分析方法。

用三種方法設計：1】依據平衡計分卡設計思想構建體系；2】根據不同部門承擔責任確立體系；3】根據企業工作崗位分類建體系；

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（責任編輯：xy）

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