企業績效考核時常見到：業務部門員工的考核目標由直線主管來下達，而員工目標的日常工作情況。完成情況則由一些職能部門來檢查考核，這種企業績效管理的體外循環是怎樣形成的?又應該怎樣解決呢?
何為績效管理的體外循環?
許多企業的績效考核經常會出現這樣的情況：業務部門員工的考核目標由直線主管來下達，而員工目標的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門來檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業最終還要向職能部門經理要部門結果。
這樣，本來是一個由直線經理全權負責的由計劃、實施、檢查、提升構成的完整績效管理系統，現在卻斷咸了兩截。這樣，職能部門人員經常會隔三差五到下面去檢查業務部門員工的目標實施情況，給員工的業績考核表現打分。而直線主管失去了檢查考核的權利，他們也只管完成自己的任務就萬事大吉了，對下屬員工的業績表現和改進不管不問。你檢查你的，我干我的，考核與管理咸了兩層皮。這就是企業績效管理的體外循環。
體外循環弊端何在?
考核本末倒置由于職能部門員工對業務部門的具體工作不熟悉，結果他們檢查的更多是規章制度的履約情況，上級交辦的臨時性工作完成如何等，只要按時做了，就行了。于是，檢查代替了考核。至于人員的核心職責和目標做得怎樣？達標沒有?效果如何？則不了了之。因為這些內容，下達目標的直線主管更清楚。
這樣，看得見的才檢查，看不見的就不檢查。進而，員工遲到、早退等細枝末節成了考核重心，而把核心職責給淡化掉了，最終員工履職履約情況、目標達成情況不能及時評價，業績好壞得不到合理獎懲，更談不上改進提升了。結果大家對考核怨聲載道，越考核越混亂，企業績效上不去，績效考核成了一句空話。
企業內耗激增：這種人為的體外循環，造成了職能部門和業務部門的很大矛盾，業務部門主管認為職能部門檢查太多，給本部門找麻煩，認為自己老是在幫職能部門的忙。而職能部門也抱怨業務部門主管不配合工作。一旦出現問題，雙方更是相互推諉指責、把問題推給對方。導致很多問題找不到責任人、久拖不決，如：質量問題、繳貨延期問題、員工流失問題等等，嚴重影響企業的運行。
管理者成業務員：由于企業的考核匯集到了職能部門，直線主管喪失了核心的管理功能，他們也就缺乏了管理熱情，責任心也慢慢消逝，時間一長就由管理者變成了一線業務員。他們對下屬的行為不管理，結果不負責，聽之任之。而且，由于長時間不做管理，這些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不會管理了。
不健康的文化形成：由于檢查考核通常與獎罰掛鉤，搞不好就得罪人，職能部門人員為了少樹敵，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原則性、方向性錯誤，一般員工考核都能得優，老好人成了最大受益者，整個公司形成了不思進取、缺乏責任的文化。績效考核咸了表面文章，獎優懲劣的作用無法實現。
體外循環是如何造成的?
績效管理的體外循環問題，顯然不是一方面的原因造成，而是與企業的制度建設、部門職能與員工的角色定位缺失與錯誤都有相當的關系。
公司規章制度出現缺位：出現體外循環的企業，往往并沒有完善的責權劃分，對員工做得好與不好，缺乏相應的激勵獎懲機制，同時也缺乏有效的培訓讓員工認清自己的角色，熟悉自己的崗位職責。這樣在企業層面就沒有系統的規劃，員工對自己的角色定位自然不清楚。必要的檢查是應該有，但日常監督不能代替目標考核，靠人盯人來管理企業，結果會因為標準不統一、考核主體的混亂、太多的感情色彩讓員工對企業權威失去信任。因此，企業制度的缺位是導致體外循環出現的根源。
職能部門存在管理越位：作為職能部門來說，監管與服務是其工作的重心，其中服務功能要大于監管功能，一般來說，職能部門是通過對主管的監督檢查和配套服務，促使員工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管來考核管理員工。但很多時候，職能部門把自己定位在監督者上，不斷強化管理，卻很少為業務部門發展服務。職能部門做了許多不該做、做不了、也做不好的事情。而真正應該監管的事項沒有做好，如：規則建立、問題防范等。同時，由于對全體員工檢查工作量太多，就造成職能部門不斷擴大規模，造成機構臃腫，冗員充斥。
直線主管角色發生錯位：許多主管并沒有真正理解自己的角色，仍舊處在做事的層面，忙于把自己的工作做好。結果把不該授權的工作放手給他人了，姐員工考核、獎懲等。而這些最能體現作為一個主管的職責。許多主管不認為部門內的問題如，質量、安全、部屬績效等是自己應該負責的。而事實上，許多企業主管的工作與部屬的工作沒有太大關聯，兩者甚至互不搭界，各忙各的。由于許多直線主管是從業務骨干、技術尖子中提拔上來的，因此，這些主管就以鉆研業務，忙于救火，甚至以解決下屬的難題為樂趣。與此同時，部門整體的業務進展遲緩，甚至發生主管在忙而員工在看的情況。 如何解決體外循環
由于績效管理的體外循環是一個系統的問題。因此，就不能就事論事，頭痛醫頭了。這就需要從各方面一齊下手，從整體層面來系統地解決。
首先，從理念層面，要做到如下幾個方面：
缺位的要補位：從公司層面上來說，最主要的是完善標準、明確責任，哪些工作是職能部門負責，哪些由直線主管負責，雙方各負責到什么程度，對違反結果有什么獎懲措施等。有了規矩才有方圓，通過建章建制，就從源頭上解決這個問題。
越位的要歸位：職能員工最主要的是轉變觀念：減少職能部門是權力部門和監工的思想，還權于部門主管。通過強化服務，向各個業務部門提供輔導和支持，牽頭處理業務部門遇到的共性問題，支持各個業務部門有效地開展工作；
錯位的要正位：主管最主要做的是轉變自己的角色，強化管理職責；要對部門的運行全盤負責。不僅要個人業務達標，更重要的是團隊業務的達標，主管要借助下屬的手來完成任務，而不是一個人閃閃發光，成為孤膽英雄。
其次，從措施層面，要做到如下幾個方面：
員工培訓：眾所周知，建立規章制度容易，改變人們觀念艱難。由于許多企業多年來一直存在著考核的體外循環，許多人對此早已習以為常，許多當事員工并沒有意識到自己的錯誤。因此，培訓對改變這種體外循環的狀況至關重要，尤其是企業中高層管理員工的觀念轉變-這就需要設計相應的培訓課程，如：管理者的角色認知、直線經理的人力資源管理、管理技能提升等，通過多種多樣的培訓形式，如：公開培訓、報紙、網站、板報等們認識到原先錯誤的理念和做法，同時，還要教給他們正確的實施方法，讓他們知道自己應該做什么。
職位分析：通過職位分析，形成人手一份的職位說明書，具體說明每個人應該做什么。作為直線管理者來說，必須對部門管理全面負責，除了確定部門目標之外，還要明確指出其對下屬有指導、監督、培訓、考核的責任。下屬完不成任務，主管要承擔失職的連帶責任。從書面和制度上厘清主管的責任。
組織結構梳理：通過組織結構梳理設計，對職能部門和業務部門明確界定職能，形成明確的責權利關系。大體原則是：職能部門主要是協調監督和支持服務功能，對公司層級的重大事件分析檢查，側重事先防范和事后處理，檢查的是人人遵守的通用制度。而員工業務的管理是業務主管的職責。業務部門主管負責對下屬核心職責和目標履行情況檢查督導。部門日常工作也需要直線主管負責。
建立考核：通過考核，可以有效地改變體外循環的兩層皮狀態：使員工按照企業希望的方向努力。在考核指標設計上，直線主管不僅有具體的業務指標，還要有相應的員工培養指標、與下屬的連帶指標等，通過考核指標讓主管和員工牢牢地捆在一起。職能部門要有相應的服務指標、業務支持指標、anyidu.htm' title='manyidu,員工滿意度' target=_blank>員工滿意度指標等，由被服務的業務部門參與考核，這樣職能部門的服務意識就會被大大強化。
對于共擔的職責、質量、技術、員工流失率等指標，直線主管和職能部門都有管理責任，需要共同承擔，根據雙方在工作中承擔的比例，在指標設計上要設計相應的權重。這樣有了共同的目標之后，迫使直線主管和職能部門員工都能從大局、全面的角度來考慮問題。同時，完不成都受懲罰的規定，又能迫使雙方告別原先的對立，坐下來共同探討問題的解決思路，雙方站在了同一條戰線上。
在考核的流程上，要按照誰下達命令誰考核的原則來實施。具體來說，直線主管給員工下達指標，同時要考核員工的完成結果，并將考核結果反饋職能部門。而職能部門需要確定公司整體考核的原則和標準，培訓員工如何考核，匯總部門的考核結果，反饋考核結果給公司決策層。這樣，直線主管對下屬的職責和目標就能實施有效監督，并能根據其不足進行輔導和培訓，成為一個真正的管理者。而職能部門員工就避免了外行檢查內行的尷尬情況，考核與管理就擺脫了兩層皮的困惑。
激勵措施：激勵政策是必不可少的，如：薪酬物質激勵、榮譽激勵以及處罰條款等，這些措施都要與考核結果緊密掛鉤，這樣能更加促使員工改變自身行為，適合企業發展，進一步把體外循環的兩張皮變成一張皮。

（責任編輯：）

共2頁,當前第1頁  第一頁  前一頁  下一頁