國(guó)有企業(yè)改制后，新型勞動(dòng)關(guān)系的建立，內(nèi)部人力資源體系的建立應(yīng)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。雖然資產(chǎn)清晰了，工商重新登記變更，但新型勞動(dòng)關(guān)系的建立應(yīng)有分有寸，原企業(yè)勞動(dòng)者的歷史貢獻(xiàn)價(jià)值是不容分割的。只有在歷史淡化中尋求建立適合本企業(yè)的人力資源管理定制模式，才是大勢(shì)所趨。所謂定制模式就是按本企業(yè)歷史發(fā)展過(guò)程，改制手法，文化特性，品牌積累貢獻(xiàn)，未來(lái)目標(biāo)等建立適合自己的人力資源管理模式。

一、勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整方面：

建立正常化的勞資關(guān)系，特別是完善勞動(dòng)合同書，規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)——一種紙化的契約保障。破除人事用工身份屏障，實(shí)行雇員一體化制度，取消正式工、臨時(shí)工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式，提供公平、競(jìng)聘上崗機(jī)會(huì)。做好工作分析，根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，開(kāi)發(fā)多種形式的勞動(dòng)關(guān)系形式（任務(wù)型、季節(jié)型、計(jì)時(shí)型），合理調(diào)控人工成本。做好人員審計(jì)，建立部門管理者的人工成本內(nèi)審制度，控制不合理無(wú)效用工和人員補(bǔ)充計(jì)劃，促進(jìn)合理流動(dòng)率。對(duì)原企業(yè)老職工屬于政策內(nèi)的進(jìn)行保護(hù)型調(diào)整（可托管至退休），政策外的進(jìn)行引導(dǎo)，讓其適應(yīng)新環(huán)境需要，以文化和情感觸發(fā)其自動(dòng)自發(fā)的力量。企業(yè)成功在于人，合眾之力乃發(fā)展需要。

二、薪酬制度建設(shè)方面：

企業(yè)改制后，建立有效激勵(lì)模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動(dòng)者有其股以及勞動(dòng)關(guān)系的重新確立，為建立同崗?fù)健⑵瞥龣n案工資定薪規(guī)則奠定了基礎(chǔ)。在分配要素方面，引入勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理要素，“四元”一體化的薪酬改革原則，有利于建立同崗?fù)健徸冃阶儭⑿蕛?yōu)先的分配體系，有利于技術(shù)和管理人才的引進(jìn)。改革國(guó)有條件下的定薪制度，加強(qiáng)人力資本市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)查，用市場(chǎng)化的平均工資水平指導(dǎo)薪酬序列的作業(yè)，提高人力成本的競(jìng)爭(zhēng)力。

改制將企業(yè)發(fā)展截成前后史，做好原企業(yè)職工的套改要注重技術(shù)性，特別是工齡長(zhǎng)、年齡大、技術(shù)性弱職工的新工資標(biāo)準(zhǔn)確定問(wèn)題，因這批職工在前史（國(guó)有企業(yè)）中工資隨工齡增長(zhǎng)處于高位，若一律不講歷史積累可能令其產(chǎn)生消極因素，特別是在改制后企業(yè)中這類職工隊(duì)伍乃占很大比重，其不可能在短期內(nèi)消化（退休、終止或托管）。另外雖然經(jīng)過(guò)改制“手術(shù)”性調(diào)整了勞動(dòng)關(guān)系，但改制中對(duì)老職工的歷史積累貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、福利保障（住房、養(yǎng)老、醫(yī)療）等清算不到位，老職工的積累沒(méi)有得到量化，其所持新企業(yè)的股權(quán)獲利不足以抵消原企業(yè)的歷史“欠帳”。解決此問(wèn)題，我認(rèn)為按“老人老辦法、新人新制度”過(guò)渡淡化為佳，比如：年功性津貼（將原工齡計(jì)入）、福利調(diào)節(jié)金等。

　　三、績(jī)效管理方面：

在中小國(guó)有企業(yè)中，政府任命法人代表不可避免會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人十?dāng)?shù)年獨(dú)自執(zhí)掌黨政權(quán)力，雖然能保持政策統(tǒng)一性，但會(huì)出現(xiàn)一人說(shuō)了算，用人唯親，管理手法霸道。因內(nèi)部人事聘用缺乏流動(dòng)性，競(jìng)爭(zhēng)性，績(jī)效無(wú)法用標(biāo)準(zhǔn)（考核期、目標(biāo)度量性等）衡量。績(jī)效停留于表面，注重于結(jié)果后的懲罰，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)準(zhǔn)則，優(yōu)劣格次人為因素占主導(dǎo)。改制后為了增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果及效率，應(yīng)推進(jìn)績(jī)效管理體系的建立，注重作業(yè)完成的過(guò)程，具體為：目標(biāo)分解具體化、共同化、可量可估、可實(shí)現(xiàn)和時(shí)效性，幫助和指導(dǎo)下屬達(dá)成乃是主管的目標(biāo)。

國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是完成主管部門的考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的功利。改制企業(yè)目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實(shí)的，為股東創(chuàng)造權(quán)益和滿足股東需求。原先指標(biāo)可能“制作”成分大，現(xiàn)在必須踏實(shí)為之，以共同目標(biāo)求共同努力和合作。

五、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方面

大都國(guó)企只重政治思想教育，對(duì)培訓(xùn)理念認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為培訓(xùn)是花錢的事——投入沒(méi)有產(chǎn)出，將教育與培訓(xùn)混為一談，即使做教育（培訓(xùn)）工作，也大都為完成領(lǐng)導(dǎo)干部百分考核指標(biāo)而敷衍行事，重于形式。改制后應(yīng)將培訓(xùn)理念重塑，培訓(xùn)是長(zhǎng)期投資，人力資源開(kāi)發(fā)的過(guò)程，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段，培訓(xùn)促進(jìn)企業(yè)企業(yè)人力資源的使用效率。培訓(xùn)是建立學(xué)習(xí)型組織的一項(xiàng)重要內(nèi)容，分為工作間培訓(xùn)（純由企業(yè)支付成本）和工作外培訓(xùn)（純由個(gè)人支付培訓(xùn)成本），無(wú)論何種培訓(xùn)成本的支付目的皆是提高受訓(xùn)者的知識(shí)、技能、素養(yǎng)和態(tài)度，人力資源個(gè)體綜合素質(zhì)的提高必將轉(zhuǎn)換為積極的生產(chǎn)力。

做好培訓(xùn)工作，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)，結(jié)合績(jī)效管理體系和職位管理體系，將員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)列入培訓(xùn)需求研究的范疇，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的人力資源。簡(jiǎn)單地就是說(shuō)：不斷提高員工的作業(yè)能力，提高業(yè)績(jī)水平；不是在事后的考核扣薪，而是在過(guò)程中給予幫助和指導(dǎo)，這種幫助和引導(dǎo)就是廣義上的培訓(xùn)過(guò)程。通過(guò)培訓(xùn)體系和職位體系的建立，讓員工的職業(yè)生涯顯露出來(lái)。人的需要不僅僅停留在某種動(dòng)作或作業(yè)過(guò)程，而在于發(fā)展的需要（比如升遷管道）——經(jīng)過(guò)努力和學(xué)習(xí)而真正從職業(yè)向事業(yè)的轉(zhuǎn)變。

綜上所述，改制企業(yè)要導(dǎo)入人力資源管理理念，必須要解決好上述五個(gè)方面的問(wèn)題，人是最重要的資源，企業(yè)離開(kāi)人，財(cái)和物必然分離，無(wú)法實(shí)現(xiàn)增值。只有合理使用好開(kāi)發(fā)好人力資源才能促進(jìn)企業(yè)的改革和發(fā)展。

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