不論處于人才危機周期的哪一個階段，識別、招聘、培養、使用好人才都是管理者的重要職責，績效考核因此不可或缺。
企業的興衰，背后是企業管理水平的興衰；企業管理水平的興衰，背后是企業人才危機的周期性變化。
企業人才危機周期可以分為四個階段“低——高——高——低”，也就是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級人才低位使用期。
公司創業成立初期，為“高級人才低位使用期”。創業者雖然身居董事長、總經理職位，但為了生存都必須親自上第一線：爭客戶訂單、參與產品研發和生產制造。此時，是處于高級職位的優秀人才從事低職位工作，俗話稱作“高低配置”階段。
這一個階段，對于傳統產業，一般為3年；對于新興產業，一般為2年。對于優秀創業團隊所成立的公司，在“高低配置”階段，結果是企業迅速發展；對于平庸創業團隊所成立的公司，結果是艱難徘徊。
公司經過了早期2～3年的初創階段，就進入了“低級人才高位使用期”階段：企業發展迅速，需要大批中高級管理人才，創業初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高管理崗位，俗話稱為“低高配置”階段。由于很多被提拔到高級職位的老員工并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業人才危機，潛藏了企業的管理危機。低級人員高級使用期對成長中的企業危害十分巨大，表現形式為表面上營業收入增長緩慢，利潤率不斷下降，實質上企業管理的基礎開始松懈，企業發展戰略的實施開始減緩，從而導致企業的競爭力開始出現下降。
這一階段一般傳統產業可以有3年左右，而新興產業一般承受不到2年即會出現嚴重問題。由此，企業不得不進入第三個階段——“高級人才高位使用期”。
“高級人才高位使用期”的一個主要特征是物色企業外部高層管理人員，甚至是重要領導者。由于大部分企業無法從內部找到滿意的可資信賴的改革領袖，因此，董事會更傾向于從原有管理體系外物色相應人選。由此，企業進入了新一輪的“高高配置”階段。這一種新的配置，帶來的是企業大刀闊斧的調整。大部分原來被高位使用的低級人才會被調整崗位，或者流出企業。新的一批外來高管進入了企業，也帶來了新的理念和管理運作體系。企業在振蕩中前進。
這一階段的主要風險是外來高管人員是否能和原有企業融合，融合速度有多快，在多大程度上融合。一般來講無論是傳統企業還是新興企業，都要一年甚至兩年時間，才能度過這一“高級人才高位使用期”。 
“高級人才高位使用期”的結果，是進入企業人才危機周期的第四階段“低級人才低位使用期”。新的企業管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線即各部門的主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。這一階段最重要的特征是，不同企業之間核心競爭力的差異，主要不再是公司戰略的高低，而是“基礎管理”的優劣，即基層管理隊伍在水平、能力上的差異。
這一階段的企業，會出現兩種完全不同的結果：企業進入新一輪的迅速發展或進入衰退期。這兩種不同結果的企業在“力度”和“速度”這兩個程度上相差越來越大。企業人才危機周期從而根本上影響了企業發展生命周期。
中國的很多企業，沒有走完第一輪的企業人才危機周期，就壽終正寢，這些企業的壽命在5～8年，很多迅速隕落的優秀民營企業，從人才角度看，都是這個企業人才危機周期產生作用的結果。
不論處于人才危機周期的哪一個階段，識別、招聘、培養、使用好人才都是管理者的重要職責，績效考核也因此而不可或缺。

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