第三節診斷

診斷是解決問題的第一步，咨詢師必須通過收集信息、分析信息并確定問題。

一、 訪談

訪談是管理咨詢信息收集的最重要手段之一。

在每一個管理咨詢的項目診斷期，都有大量的時間和精力被投入到這個至關重要的活動中去。訪談是管理咨詢師獲取信息、加強溝通并增加關于客戶的知識和經驗的一種辦法。
首先必須確定訪談人，根據你的需要進行訪談。訪談必須是有目的地進行的，這應該是顯而易見的，但是事實上情況卻往往未必總是這樣。管理咨詢師的每一分鐘都是珍貴的，而且客戶還為此支付金錢的同時可能我們的被訪談人——某公司的總裁或者董事，他的時間更加寶貴。幸運的是，我們接觸到的公司高層都能相當重視管理咨詢師的訪談，并且為從這次訪談中收獲的價值感到滿意。

確定訪談人意味若首先找到我們需要訪談的對象，明確對象的角色，我們期望著從他們那里獲得什么樣的信息。對一個企業的訪談往往包括高層和一定比例的中層以及基層人員。明確不同的對象，擬出不同的訪談提綱，并且事先和他們約好會談的時間。越是準備充分，越是能獲得更多的信息和尊重。

下面是一個訪談提綱的樣例，設計了一些共性和特性的問題。

共性問題一般集中在以下方面：

1.有沒有明確的年度考核目標?

2．什么目標?合理性?為什么?

3．職責任務是什么?

4．任務定義是否明確?有沒有交叉?

5．如何完成任務?任務流程?

6．與哪些單位打交道?

7.橫向配合如何?

8.縱向與各分公司關系如何?

9.向誰匯報?是否有雙重領導?

lO．花費時間最多的是什么?

11．部門內員工間合作的團隊意識強嗎?

12.部門相互間工作是否配合?關系如何?

13．是否存在組織重疊，職能重復現象?

14.是否存在必須去做，但沒有人去作的事情？

15.不同的業務在原有組織中能否找到支撐體系（部門、人）來完成？

16.主要業務之間如何協調?人、對、物資源的配置?

17．辦公室與人力資源的功能的交叉又有哪些?如果分開，合適嗎?

18．在董事會下設立一些委員套如戰略研究、投資決策、正程技術等為高層決策服務、提供支持，外部聘請專家可行嗎？

19.是否還需要其他的服務支持部門解決大家關心的其他問題？

20．公司有哪些公共信息需要共享，但沒有共享？信息溝通的效果如何？

21.上下級溝通的法定正式溝通制度、非正式溝通制度有哪些？

22.制度的落實是否有反饋意見？制度的落實受到管理者影響的程度有多少？

23.管理者的集權、分權的特點如何？股改后的情況是否有變化？

24.非正式的組織、幫派、諸侯現象是否存在？嚴重嗎？

25.各部門運作中的最好和最差的問題各是什么？

個性問題主要集中在以下方面：

對市場部：

1. 是否緊跟市場需求？敏感性？

2. 關鍵信息來源？IS是否規范？

3. 與外界聯系的單位？目的？外部資源獲取？

4. 市場部、移動業務對分公司的控制力度應該加強嗎？

5. 公司整體的品牌宣傳策劃工作的費用多少？專職人員幾個？

6. 公司整體的品牌宣傳如何開展的，業務拓展的方式包括哪些？

7. 市場營銷與銷售兩個工作的區別？關系如何？

8. 總分公司市場整合要點？可行？問題難點？

9. 市場規劃的安排如何與新的戰略結合？

對技術部

1. 設備集中采購要點？可行性？問題難點？

2. 例外管理：情況多否?為什么?

3.如何應對決策時向要求?

4．技術培訓?

5．知識管理?

6．技術標準、管理規范匯編的收集整理工作進行得如何?可否提煉出知識產權(專利權、著作權、商標權)哪種可能性大些?

7.項目管理的管理體系提升成行業標準的工作要多少人、時間、經費？

對工程部：

1. 知識管理?

2．是否為系統集成、國際工程培養人才做了一些準備工作?

3．工程部的主要工作的流程?控制的關鍵節點是哪些?：

4. 對分公司的控制加強需要如何在組織上實現?縱向的項目管理、監督控制、實施后管理的主要手段是什么?

5．對施工的正式人員、半松散人員、臨時人員的管理應該如何在組織上加強管理?同時保證項目質量和低成本。

對人力資源部：

1．哪些職能需要增加?整體規劃、整個公司的政策制定?

2．人員考核結果如何處理?是否科學合理?

對總經理：

1．您的管理幅度是多大?直接匯報的人幾個?周末的休息有保證嗎?

2.辦公室的文秘、行政助理的作用多大?需要加強?維持?減弱?

3．您的責、權、利是否對等?

4．公司的定位應該是金融控股?戰略控股?操作控股?或是剮的哪一種?

5．考核指標如何設定?對人、對部門?

二、訪談執行

一次典型的訪談一般安排兩名顧問參加，對于特別重要的會面可能更多。一般兩名顧問參加訪談，一個人負責提問，一個人負責記錄。主問人和記錄人必須進行很好的配合，默契地保證從被訪談者那里獲得盡可能多的信息。

會談的技巧很重要，實際上也是很普遍的，但是往往容易被人忽視。仔細傾聽對方的發言，注視對方的眼睛，表現出你很感興趣的樣子。成功的咨詢師嘲該能巧妙地控制談話的氛圍，讓對方盡可能多地提供有價值的信息；在這樣的時候，巧妙地讓他們多說下去。而對冷場的出現，或者是對方滔滔不絕地談剃無關話題的時候，巧妙地避開話題。——這并不困難，實際上，微妙地控制談話是一種藝術。

當從別人那里獲得信息的時候，要記住的最重要的一點是：他們需要覺得你正在聽。有時候我們甚至會覺得：管理咨詢師和心理醫生的角色有類似之處：他{們未必提出很好的咨詢建議，只是知道該怎樣去傾聽。

三、訪談記錄

這句話是絕對正確的：“好記性不如爛筆頭”。盡管我們的管理咨詢師不乏真正的天才，我們還是經常發現僅僅憑著頭腦的記憶總會遺漏一些信息。我們有一些管理咨詢師掌握了速記的技巧，而且幸運的是，筆記本電腦的發明很好地彌補了大多數書寫速度不夠快的缺陷。最好是能用五筆字型進行輸入，不過這不是惟一有效的方式，我們發現：經過簡單的訓練，用熟練的拼音輸入照樣能夠輕松地跟上訪談的速度。

 做記錄時注意兩點：一是盡量記下所有的談話，事后整理這些珍貴的資料時往往有一些意想不到的收獲。二是利用相應的記錄表格。

四、其他信息來源

除了訪談而外，咨詢師的信息來源還有很多。這些來源中的任何一種，可能來自組織內部，也可能來自外部的出版物、統計報告、關于客戶和競爭對手的數據、局外人士的意見等。在多數情況下，在客戶公司內，咨詢師隨時可能找到更直觀的信息來源：記錄、記憶和現場觀察。
記錄，是以可閱讀的或者可以轉錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔(檔案、報告、出版物)，計算機文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可通過檢索和研究獲得。

事件和環境，即可以觀察到的活動和他們周圍的環境。因此，這種情況可以通過觀察得知，并把觀察到的結果記錄下來。
記憶，是所有儲存在客戶組織中工作的人們頭腦中的信息，和人聯系在一起，或者僅僅是能夠為咨詢師提供使用(例如供比較之用)。這一知識寶庫包含各種已經得到充分證明的情況、經驗、意見、觀念、印象、成見和見聞。所有這些資料都是以咨詢師看不見的文字、數字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而咨詢師可以通過面訪，發放調查表，專題報告等方式得到它們。

如果同樣的信息可以通過直接和簡單的方法獲得，精明的咨詢師就不會舍近求遠。最好的方法就是訪問群眾，虛心向他們請教。在產業公司和其他組織中工作的各級人員掌握著數量極大的關于他們組織機構的信息，并且幾乎每一個人都可以提出一些必要的和可行的革新建議。但是，如果不請教他們，他們是不會提供這些信息的。
各種記錄是豐富的信息來源，但是都需要加以考查和研究。咨詢師在考慮如何利用記錄中已有的現成信息時，需要竭力避開一些誤區，例如一些不可靠的記錄：對有故障、停轉及被淘汰的機器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產品等。如果咨詢師或者客戶本人存有疑慮，在使用之前應對現有記錄加以核實。還有一些記錄在采用的標準和記錄資料的口徑方面可能互有差別。如果記錄中采用的標準數值是隨時可以修改的，咨詢師必須找出所有這些修改。

在沒有現成記錄的情況下，觀察是咨詢師用來獲得信息的方法。一件事情發生時，這種觀察常常是針對各組，而不是針對個人的。然而，如果咨詢目的是去幫助某個人更好地改進工作，那這種觀察就可以集中在他個人身上。例如某個組織中的高級雇員曾經面對人際關系的問題。這個客戶就可能找一位外部咨詢師，在不同情況下觀察他(她)的行動，并提供幫助(例如提出個人勸告)使他(她)在管理過程中處理好人際關系。

另外，咨詢師能夠觀察到各種社會交往方式。哪里是人們聚在一起說話并交換各種信息的場所?誰和誰有經常性的工作聯系，或者非正式的聯系?誰和誰相互躲避?這些聯系產生什么樣的交往方式?鑒于大多數人在被調查時會感到不自在，因此咨詢師在開始觀察他們的活動之前，必須特別注意使他們輕松自在。首先，咨詢師應當告訴被調查對象他(她)想要干什么。他(她)決不應在沒有提醒的情況下就開始對工人或其他雇員進行觀察。咨詢師應該說明調查的目的，讓他清楚并非為了為難某一個人，他惟一目的在于取得關于某項活動是怎樣進行的可靠信息。和這些被觀察對象交換看法，允許他們有機會指出所有影響該項活動或者工作關系的因素，并鼓勵他們提出改進的建議，這樣就能夠取得他們的合作。他們應盡可能在被觀察的情況下像平常一樣活動，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出現了任何不正常的情況，觀察應停止，并在情況恢復正常之后再重新進行。
當觀察的任務主要是處理人員問題以及個人之間與集體之間的關系時，咨詢師就必須深入了解客戶職員的態度和行為。咨詢師應當觀察到人們的傾向、愛好和成見，并且能夠取得他們的合作。這種觀察貫穿于整個咨詢過程的始終。觀察從初次見面獲得第一個印象時就已開始。這些情況可以在以后的接觸中加以核實。在相當大程度上，咨詢師收集到的關于態度和行為方面的資料，是在訪問過程中回憶過去、交換看法或提出改進措施的副產品。然而，在那些不直接涉及個人品質的訪問中，咨詢師當場記錄各種印象容易分散他自己和客戶的注意力。為此，他應當在心里記錄并在事后追記和分類。

五、診斷框架

 診斷的目的是深入而細致地了解客戶面臨的問題和追求的目標，識別引起和影響這些問題的因素和要點，并且為找到解決問題的方法準備所有必要的信息。一個同樣重要的目的是：研究提出的問題與客戶組織希望達到的總目的和結果之間的關系，進而弄清客戶進行革新和有效解決問題的潛力。
診斷任務應該從在頭腦中建立一個清晰的概念框架開始。在沒有這樣一個概念框架的情況下進行規模大、耗資多的調查是一件冒險的事情。在任何一個組織中，咨詢師都會遇到許多重要程度有差別、性質不同的問題：技術性的和人為的、顯而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現實的和潛在的。他(或她)將會聽到許多關鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題。在診斷問題的過程中，咨詢師將經常冒許多風險，包括選錯方向，過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，卻遺漏了基本事實，忽視了復雜問題的某些重要方面或將注意力集中在新的機會上。

在實踐中，要在診斷、甚至計劃實施階段之間做出明確的區分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當的。診斷不僅為后續任務奠定了基礎，而且常常能夠識別并找尋到可能的解決辦法。在面訪人員的過程中，把討論局限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實際的，也是不受歡迎的。

六、結束診斷

診斷階段的最后為反饋提供了重要的機會。在提出診斷報告以前，咨詢師可以舉行一次或多次反饋會議，去評論主要的調查成果。這會幫助他們識別分析中最后的差距，并且也讓客戶做好接受將正式遞交給他們的結論的準備。

對于客戶來說，咨詢診斷的周期可能會很長并且費用較高。許多經理盡管沒有深入參與這個過程，但是他們對這項任務將產生的成果還是非常感興趣的。匯報中，咨詢師應當清楚地告訴客戶是如何集中進行這項工作的，診斷是否已經進一步證實了所做的這些選擇或者發現了新問題和新機會，以及今后的行動方向。

診斷報告是診斷結束的重要工作成果，管理咨詢公司不僅要診斷出公司存在的問題，并且要提交相應的解決方案報告。這一報告不等同于最終報告，但是和所有管理咨詢團隊所做的工作一樣，都是有也必須有相當大的價值的。

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