企業案例分析(十)
A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司,管轄11個縣、區煙草公司,烤煙生產和卷煙銷售并行發展,在國家現行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發展速度很快,每年利潤增長率達到l5%左右,是當地財政的主要支柱,年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現任王總經理是在2004年到任的,,時值煙草組織體制變革,縣、區公司撤消法人資格,市公司成為法人經營主體。王總到任后,集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業務。經過兩年的努力,2006年公司生產和銷售取得可喜的成績,得到省公司的認可。但是,隨著業務和公司經營規模的發展,王總發現,公司的內部管理存在很多問題,在一定程度上制約了公司的發展。 2004年,縣、區公司取消法人資格,市公司成為法人經營主體后,縣、區公司的主要經營業務權限集中到市公司。按照上級公司的要求,A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產物流、財務結算、人力資源開發等五大職能中心,分別對縣、區公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經營業務。在A公司被確定為經營主體后,各部門的職能發生了很大變化,全公司主要經營業務的職責和權限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心,不僅負責卷煙和烤煙技術的研發,還負責全系統卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心,不僅負責全市煙草市場的管理和拓展,還負責全系統卷煙和烤煙的統一銷售;生產物流中心,不僅負責編制全系統的生產計劃,組織協調生產,還負責全系統各種專賣物料的統一管理和配送。11個縣、區公司主要職責是按生產計劃保質、保量組織完成生產任務。
雖然5個職能中心的職能發生很大的變化,但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示,向誰請示,又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大,未來晉升方向是什么,員工也沒有清晰的認識,更沒有部門經理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現象,員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面,無論是對部門領導還是對員工,其考核內容均為德、能、勤、績等4個方面。考核標準定性的多、定量的少。部門經理在考核員工時,更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結果都是“優”或“良”。因為每次考核結果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經理每年都是例行公事,只是將考核結果簡單匯總交人力資源開發中心存檔。
在用工制度方面,公司整個系統正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級公司編制的限制,多年來除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產工和聘用工。截至2006年底,公司整個系統的正式員工、三產工、聘用工分別占總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產員工和聘用員工意見很大,工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題,王總經理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度,更好地發揮員工積極性?
3.結合材料,說明職務分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?
(責任編輯:中大編輯)