全面預算管理（Comprehensive Budget Management）是企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策，從而有計劃地、高效協(xié)調(diào)地開展企業(yè)的所有經(jīng)營活動。本文以W集團公司為例，介紹全面預算管理目標模式與操作流程，以期為其他企業(yè)的全面預算管理提供參考和借鑒。

　　一、全面預算管理定位

　　1.承接企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。以全面預算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與各級預算責任主體執(zhí)行力之間的橋梁，將企業(yè)愿景和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃具體化、數(shù)量化為年度經(jīng)營計劃和預算目標，通過年度目標和經(jīng)營責任的全方位、逐層級分解落實，確立各級預算責任主體的努力方向和行動標桿，引導各級組織及全員聚焦戰(zhàn)略、明晰目標、專注執(zhí)行、達成績效。

　　2.戰(zhàn)略實施保障工具。通過構(gòu)建系統(tǒng)高效的全面預算管理體系，完善戰(zhàn)略目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制，實現(xiàn)既定目標在企業(yè)內(nèi)部各條線與層級的有效落地和貫徹實施。通過完善以價值為導向的經(jīng)營業(yè)績考評體系，發(fā)揮績效考評的引導功能和激勵約束機制，促進企業(yè)專注于價值創(chuàng)造，著眼于可持續(xù)發(fā)展，保障既定戰(zhàn)略目標的達成。

　　3.經(jīng)營過程管理工具。通過制定并追蹤經(jīng)營計劃和預算、強化生產(chǎn)經(jīng)營分析、實施關(guān)鍵業(yè)績指標過程預警、結(jié)合 ERP 進行預算實時分類控制、完善預算執(zhí)行問責機制等方法，從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營管理的全過程，及時進行預實偏差剖析和運行狀況診斷，為經(jīng)營決策提供有力支撐，提高經(jīng)營管理活動的預見性和把控能力。

　　4.資源協(xié)同整合工具。基于全面預算管理內(nèi)在的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能，以戰(zhàn)略導向和業(yè)務計劃為出發(fā)點，通過統(tǒng)一的預算管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本費用、投資、資金、人力、物資、信息等各類資源的統(tǒng)籌整合與充分協(xié)調(diào)，建立面向客戶的前后臺聯(lián)動、上下級互動機制，將專業(yè)管理與預算管理緊密結(jié)合，實現(xiàn)職能銜接與流程貫通，提高有限資源的配置效率和使用效益。

　　二、全面預算管理目標模式

　　W集團全面預算管理的目標模式是：統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心，以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預算制定—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評”為內(nèi)容的全過程閉環(huán)數(shù)字化管理體系。

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略是全面預算管理的前提。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。通過全面預算實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化，樹立“戰(zhàn)略指引預算、預算引領經(jīng)營”的觀念，充分發(fā)揮全面預算管理在銜接戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營之間的橋梁作用。

　　2.科學合理的預算制定是全面預算管理的基礎。編制全面預算的過程，是一個立足當前、謀劃未來的過程；是一個精細管理、科學運營的過程；是一個明晰策略、配置資源的過程，也是一個落實責任、強化執(zhí)行的過程。它是全面預算管理得以推行并有效運轉(zhuǎn)的基礎。

　　3.預算執(zhí)行管控是全面預算管理的關(guān)鍵。通過落實預算執(zhí)行控制的責任機制、完善預算執(zhí)行控制的手段方法、明確預算執(zhí)行控制的核心環(huán)節(jié)，理順預算執(zhí)行控制的操作流程，實現(xiàn)預算執(zhí)行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。

　　4.績效考評是全面預算管理落實的保障。通過構(gòu)建精簡規(guī)范、透明高效的業(yè)績考評體系，完善組織和員工績效評價與激勵制度，建立嚴格有效的考核執(zhí)行機制，發(fā)揮業(yè)績考評明晰導向、保障執(zhí)行以及過程激勵的作用。

　　三、全面預算管理組織機構(gòu)

　　健全的組織保障是全面預算管理職能得以有效發(fā)揮的重要前提。經(jīng)過探索和實踐，W集團確立了集團、省、地市公司三級全面預算管理體制，明確了各級預算管理組織機構(gòu)及其職責，完善了預算組織工作方式和運作機制，確保通過全面預算管理平臺實現(xiàn)全集團預算資源的統(tǒng)籌調(diào)配。

　　1.“縱橫結(jié)合”的預算管理組織架構(gòu)。縱向設置了集團、省級、地市公司三級預算管理組織架構(gòu)，負責各層級預算管理工作的全面協(xié)調(diào)與組織落實；橫向?qū)用嬖诟骷壒窘㈩A算資源管理統(tǒng)一平臺，貫穿前后臺各專業(yè)線管理職能，實現(xiàn)對資源的“一點牽頭、統(tǒng)籌調(diào)配”。

　　2.全面預算管理機構(gòu)設置及職責界定。集團全面預算管理委員會是集團公司預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，行使預算管理決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，成員由集團領導班子構(gòu)成，總裁親自掛帥。分支機構(gòu)全面預算管理委員會負責本級機構(gòu)預算管理工作，由“一把手”擔任主任。全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會的常設辦事機構(gòu)，負責預算管理日常工作，組織年度經(jīng)營計劃及預算制定，統(tǒng)籌配置各類預算資源，跟蹤預算執(zhí)行狀況，提交生產(chǎn)經(jīng)營分析報告，實施經(jīng)營業(yè)績考核。辦公室主任由公司CFO擔任。辦公室下設經(jīng)營、投資、財務、人力、采購等若干預算工作組和生產(chǎn)經(jīng)營分析工作組，由相關(guān)專業(yè)部門領導及核心預算管理工作人員組成并保持相對穩(wěn)定，負責處理相關(guān)專業(yè)預算事宜，進行各板塊協(xié)調(diào)運作。

　　3.運作機制。（1）議事規(guī)則。全面預算管理辦公室主任定期召集預算管理例行辦公會，分析、通報、研討預算管理有關(guān)問題，對于重大、突發(fā)或臨時性預算事項，需預算管理辦公室兩個及以上工作組商議的，由相關(guān)工作組提議預算辦公室召集臨時會議。（2）統(tǒng)一平臺。各預算工作組在全面預算管理辦公室的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，統(tǒng)籌配置資源，確保集團整體利益最大化。

　　四、全面預算管理核心環(huán)節(jié)及其特點

　　（一）全面預算制定

　　1.經(jīng)營計劃、保障計劃、預算編制三個環(huán)節(jié)有機結(jié)合。經(jīng)營計劃是預算編制的先導和基礎；預算是經(jīng)營計劃的量化體現(xiàn)；保障計劃是經(jīng)營計劃的有效支撐并引導預算資源的合理配置，著力解決前后臺之間的銜接協(xié)作問題。三者緊密銜接、相輔相成，必須協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系。

　　2.經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢機制。經(jīng)營計劃的可行性和預算的合理性是經(jīng)營目標達成的基礎和前提。為確保下屬機構(gòu)經(jīng)營策略與公司戰(zhàn)略及年度目標任務有機契合，并與預算資源有效匹配，W集團建立了自上而下的經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢機制。全面預算管理委員會專門組織年度經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢會，由上級領導班子直接對下級機構(gòu)“一把手”及班子成員進行面對面質(zhì)詢，其他機構(gòu)班子成員全程參與，共同分析內(nèi)外形勢，溝通經(jīng)營策略，就計劃任務和預算目標達成共識。質(zhì)詢機制保障了上下溝通、全員參與的全面預算模式得以切實貫徹，同時領導親自質(zhì)詢、機構(gòu)廣泛參與保障了計劃預算的嚴肅性、公允性和透明度。

　　3.“兩下一上”的預算編制流程。為提高全面預算編制效率，優(yōu)化目標確定機制，W集團實行“兩下一上”預算編制流程。即：集團通過多維度對標分析測算，提出各分公司預算目標指導區(qū)間，設置高、中、低檔目標方案，匹配不同的預算資源配置方案，配套不同的績效考核基準值及計分規(guī)則，引導分公司結(jié)合自身實際合理確定預算目標，鼓勵高目標、高達成、高績效、高收益；分公司參照集團目標指導區(qū)間，結(jié)合當?shù)亟?jīng)營環(huán)境、自身優(yōu)劣勢和經(jīng)營計劃策略，進行目標方案選擇，提出預算目標草案上報集團審批；集團進行整體評估與平衡后，將審核通過的最終預算方案批復分公司執(zhí)行。該預算編制流程較為有效地避免了總分公司在預算目標確定上的博弈與討價還價。

　　4.多維度對標分析與測算。為提高預算目標確定的科學性與合理性，推行多維度對標分析機制。一是面向內(nèi)部，開展重要業(yè)務分項對標。通過對經(jīng)營環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可比公司等多方面的綜合分析和對標測算，深入分析業(yè)務目標可行性并匹配相應的資源。二是面向市場，開展競爭對手對標。通過對主要競爭對手經(jīng)營策略的定向分析，有針對性地提出經(jīng)營策略和應對預案，提高預算目標的合理性。三是應用成本定額成果。持續(xù)開展各層面的成本定額測算工作，將成本定額成果應用于資源配置決策過程，提高預算的科學性和精益化水平。

　　（二）預算執(zhí)行分析與控制

　　1.實行月度生產(chǎn)經(jīng)營分析制度，建立關(guān)鍵業(yè)績指標預警機制。通過月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會議及經(jīng)營情況通報，及時進行生產(chǎn)經(jīng)營情況跟蹤分析與總結(jié)，對比預實偏差，進行關(guān)鍵業(yè)績指標實時預警，深入剖析偏差成因，適時調(diào)整經(jīng)營策略，采取行之有效的解決方案，有針對性地實施糾偏調(diào)整，確保實際執(zhí)行不偏離預定軌道。

　　2.強化預算執(zhí)行保障機制。一是建立過程指導機制。強化預算執(zhí)行過程管控，集團對預算執(zhí)行問題比較突出的分公司進行重點指導與跟蹤，幫促查找原因、解決問題。二是建立動態(tài)資源調(diào)配機制。集團逐月分析各分公司預算執(zhí)行進度，建立預算資源動態(tài)調(diào)配機制，強化總部控制力，確保整體目標的達成。

　　3.建立清晰的前后臺關(guān)系與聯(lián)動機制。發(fā)揮全面預算統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，前臺面向市場、面向客戶，明晰營銷和產(chǎn)品策略，明確收入保障支撐要求；后臺強化資源協(xié)同與管理協(xié)同，為前臺提供全方位的支撐保障。通過全面預算，建立面向市場的前后臺聯(lián)動機制，將集團的管理重點集中到以全面預算為依托的生產(chǎn)經(jīng)營主線上來。

　　（三）經(jīng)營業(yè)績考核評價

　　1.“三結(jié)合”經(jīng)營業(yè)績考評制度。W集團考評制度的核心內(nèi)容概括為“業(yè)績指標考核與綜合績效評價相統(tǒng)一、年度考評與任期考評相結(jié)合、考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤”的“三結(jié)合模式”。一是基于確保預算目標達成和引入橫向競爭機制的考慮，建立了目標考核與績效評價相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績管理模式。通過預算目標考核提高經(jīng)營業(yè)績保障能力，確保既定戰(zhàn)略目標達成，同時，引入綜合績效評價機制，通過財務狀況、市場拓展、資源利用效率等方面的指標對分公司綜合績效進行多維度評價，發(fā)揮績效評價的評判、引導和診斷功能，促進分公司形成自我加壓、相互趕超的內(nèi)在競爭機制。二是基于兼顧短期目標與長遠利益，引導企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考慮，建立了年度考評與任期考評相結(jié)合的考核評價模式。結(jié)合任期考核，實行部分年度績效獎金延期支付，避免分公司在競爭壓力下，片面追求當期利益的短期行為。三是基于“數(shù)字說話、業(yè)績至上”的經(jīng)營理念和“業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下”的收入分配觀，建立了考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤的激勵約束模式。將經(jīng)營業(yè)績考評結(jié)果與分公司班子成員風險年薪的兌現(xiàn)和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤，保障收入分配的業(yè)績導向和責權(quán)利的統(tǒng)一。

　　2.強化正向引導和激勵機制。采取“綜合業(yè)績考評＋專項激勵”的模式，完善經(jīng)營業(yè)績管理體系。圍繞“創(chuàng)新發(fā)展”主題，突出價值導向和現(xiàn)金流管理，發(fā)揮專項獎勵辦法的正向激勵作用，建立創(chuàng)新發(fā)展獎勵、價值貢獻獎勵、資產(chǎn)經(jīng)營專項獎勵等激勵制度，促進業(yè)績目標實現(xiàn)和經(jīng)營管理水平提升。

　　3.完善經(jīng)營業(yè)績考評執(zhí)行機制。設立分季度、半年度、年度的階段性預算目標，實行“季度考核、季度兌現(xiàn)”的考評激勵方式，建立對分公司季度經(jīng)營計劃、保障計劃及預算執(zhí)行的問責制，有效發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績考評對業(yè)績目標的保障功能。

來源:-高級會計師考試

（責任編輯：中大編輯）

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