四、綜合題

資料一

2010 年 4 月，由 6 名工程師、2 名設(shè)計(jì)師組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司 CEO與股東們有了一個想法，要做一款設(shè)計(jì)好、品質(zhì)好、價格便宜的智能手機(jī)。

2010 年的手機(jī)市場，還是國際品牌的天下，功能機(jī)仍是主體，智能手機(jī)的價格至少在3000-4000 元。雖然也有一些國產(chǎn)品牌手機(jī)，但大多數(shù)是低質(zhì)低價的山寨機(jī)。

為了開發(fā)物美價廉的智能手機(jī)，科通公司首先運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，讓用戶參與到手機(jī)硬件的設(shè)計(jì)、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好，但其實(shí)未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經(jīng)變化。其次，堅(jiān)持做頂級配置，真材實(shí)料，高性能，高體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)超用戶預(yù)期的最強(qiáng)性價比。第三，以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節(jié)省大量廣告費(fèi)用。第四，開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預(yù)定購買的發(fā)售方式，不必通過中間商，產(chǎn)品可以直接送到消費(fèi)者手上，省去了實(shí)體店鋪的各種費(fèi)用和中間的渠道費(fèi)用。

2011 年 8 月 16 日，科通公司發(fā)布了第一款“為發(fā)燒而生”的科通手機(jī)。這款號稱頂級配置的手機(jī)定價只有 1999。幾乎是同配置手機(jī)價格的一半。科通手機(jī) 2012 年實(shí)現(xiàn)銷售量 719 萬部。2014 年二季度，科通手機(jī)占據(jù)國內(nèi)智能手機(jī)市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機(jī)廠商。

短短 5 年時間，科通公司的估值增長 180 倍，高達(dá) 460 億美元。科通成為國內(nèi)乃至全球成長最迅猛的企業(yè)，一度是全國估值最高的初創(chuàng)企業(yè)。CEO總結(jié)科通公司成功的秘訣是“用互聯(lián)網(wǎng)思維做消費(fèi)電子，這是科通在過去 5 年取得成績的理論基礎(chǔ)”。在CEO看來，“互聯(lián)網(wǎng)思維”體現(xiàn)在兩個關(guān)鍵點(diǎn)上：一是用戶體驗(yàn)，利用互聯(lián)網(wǎng)接近用戶，了解他們的感受和需求;

二是效率，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)的運(yùn)行效率，使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以高性價比的形式出現(xiàn)，做到感動人心、價格厚道。

科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學(xué)習(xí)的范本，大量企業(yè)開始對標(biāo)科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè)。“做 xx 行業(yè)的科通”，成為眾多企業(yè)的口號。

資料二

然而，在 2015 年，迅猛增長的科通遇到了前所未有的危機(jī)。一方面，銷量越來越大就意味著要與數(shù)百個零部件供應(yīng)商建立良好高效的合作協(xié)同關(guān)系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發(fā)貨緩慢被指為“饑餓營銷”，開始頗受質(zhì)疑，另一方面，競爭對手越來越多、越來越強(qiáng)大。H 公司推出的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌 R 手機(jī)成為科通手機(jī)強(qiáng)勁的對手。O 公司和 V 公司也借助強(qiáng)大的線下渠道開始崛起。芯片供應(yīng)商 G 公司的一腳急剎車成為導(dǎo)火線。在經(jīng)歷了 5年的超高速增長后，2015 年下半年，科通公司放緩了飛速前進(jìn)的腳步。由于市場日趨飽和，整個智能手機(jī)行業(yè)的增速下滑，雖然科通手機(jī) 2015 年 7000 萬部的銷量依然是國內(nèi)出貨量最高的手機(jī)，但CEO在年初喊出 8000 萬部銷量的目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)。

科通手機(jī)銷量下滑的趨勢并沒有止住。2016 年，科通手機(jī)首次跌出全球出貨量前五;在國內(nèi)市場，科通手機(jī)也從第一跌到了第五，季度出貨量跌幅一度超過 40%，全年出貨量暴跌 36%。而這一年，以線下渠道為主的 O 公司和 V 公司成為手機(jī)行業(yè)的新星，其手機(jī)出貨量不僅增幅超過 100%，而且雙雙超過科通公司進(jìn)入全球前五、國內(nèi)前三。

因?yàn)樵鏊俜啪彛恢北豁敹Y摩拜的科通模式在這一年開始遭遇前所未有的質(zhì)疑。科通公司似乎自己也亂了節(jié)奏，在渠道、品牌和產(chǎn)品等方面都出現(xiàn)了不少問題。

科通公司認(rèn)識到過于迅猛的發(fā)展背后還有很多基礎(chǔ)沒有夯實(shí)，亟待主動減速、積極補(bǔ)課。2016年，科通公司內(nèi)部開始進(jìn)行架構(gòu)和模式多維調(diào)整。

(1)CEO親自負(fù)責(zé)科通手機(jī)供應(yīng)鏈管理。前供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)任首席科學(xué)家，負(fù)責(zé)手機(jī)前沿技術(shù)研究。這意味著科通公司從組織架構(gòu)上加大對供應(yīng)鏈的管理力度。

(2)開啟“新零售”戰(zhàn)略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運(yùn)營方式，將電商的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢發(fā)揮到實(shí)體零售中。讓消費(fèi)者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗(yàn)，又能獲取電商一樣的低價格。截至 2018 年 3 月 10 日，全國范圍內(nèi)已有 330 個實(shí)體店科通之家，覆蓋 186 座城市。

(3)早年一直堅(jiān)持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在 2016 年開始改變策略，先后邀請幾位明星作為代言人，贏得不少新老客戶。

2017 年科通公司開始重新恢復(fù)高速增長。2017 年第二季度，科通手機(jī)的出貨量環(huán)比增長 70%，達(dá) 2316 萬部，開創(chuàng)了科通手機(jī)季度出貨量的新紀(jì)錄。2017 年第四季度，在其他全球前五名的智能手機(jī)廠商出貨量全部負(fù)增長的情況下，科通手機(jī)出貨量增長 96.9。

資料三

2014 年，CEO開始意識到“智能硬件”和“萬物互聯(lián)(Internet of Things, IoT)”可能是比智能手機(jī)更大的發(fā)展機(jī)遇。于是，科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計(jì)劃，運(yùn)用科通公司已經(jīng)積累的大量資金，準(zhǔn)備在 5 年內(nèi)投資 100 家創(chuàng)業(yè)公司，在這些公司復(fù)制科通模式。

科通公司抽出 20 名工程師，讓他們從產(chǎn)品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)的溝通，了解這家公司的未來走向。科通生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)不僅做投資，而且是一個孵化器，從 ID、外觀、結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、云服務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持。這些創(chuàng)業(yè)公司有一大半是科通生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)從零開始孵化的。但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司，所有的公司都是獨(dú)立的。這樣有利于在統(tǒng)一的價值觀和目標(biāo)下，生態(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，同時降低科通公司整體內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

科通生態(tài)鏈的投資主要圍繞以下 5 大方向：(1)手機(jī)周邊，如手機(jī)的耳機(jī)、移動電源、藍(lán)牙音箱;(2)智能可穿戴設(shè)備，如科通手環(huán)、智能手表;(3)傳統(tǒng)白電的智能化，如凈水器、凈化器;(4)極客酷玩類產(chǎn)品，如平衡車、3D 打印機(jī);(5)生活方式類，如科通插線板。

2016 年，科通生態(tài)鏈宣布使用全新的麥家品牌，除了手機(jī)、電視、路由器等繼續(xù)使用科通品牌，科通生態(tài)鏈的其他產(chǎn)品都將成為“麥家”成員。2016 年，科通生態(tài)鏈企業(yè)的總營業(yè)收入超過了 150 億元。至 2018 年 5 月，科通已經(jīng)投資了 90 多家生態(tài)鏈企業(yè)，涉足上百個行業(yè)。在移動電源、空氣凈化器、可穿戴設(shè)備、平衡車等許多新興產(chǎn)品領(lǐng)域，麥家的多個產(chǎn)品已做到全球數(shù)量第一。科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨(dú)角獸(指那些估值達(dá) 10 億美元以上的初創(chuàng)企業(yè))。

由于科通品牌給人們高性價比的印象已經(jīng)根深蒂固，因而不少人認(rèn)為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品無法贏利。但實(shí)際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有多家實(shí)現(xiàn)盈利。這是因?yàn)榭仆ü纠闷湟?guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率。科通公司運(yùn)用其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應(yīng)鏈提供的能力。

科通公司還建成了全球最大消費(fèi)類 IoT 平臺，連接超過 1 億臺智能設(shè)備。通過這種獨(dú)特的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，科通公司投資和帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者，圍繞手機(jī)業(yè)務(wù)構(gòu)建起手機(jī)配件、智能、生活消費(fèi)產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣;科通公司也從一家手機(jī)公司過渡到一個涵蓋眾多消費(fèi)電子產(chǎn)品、軟硬件和內(nèi)容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

2018 年 4 月，科通公司成功上市。

要求：

(1)簡要分析科通公司從初創(chuàng)時期到上市之前公司宗旨的變化。

(2)依據(jù)“戰(zhàn)略鐘”理論，簡要分析科通智能手機(jī)與科通生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略類型;依據(jù)信息技術(shù)與競爭戰(zhàn)略關(guān)系的相關(guān)理論，簡要分析科通智能手機(jī)與科通生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略的實(shí)施條件。

(3)針對“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學(xué)習(xí)的范本”依據(jù)核心能力評價理論，簡要分析本案例中向科通公司學(xué)習(xí)的企業(yè)進(jìn)行基準(zhǔn)分析的基準(zhǔn)類型。

(4)簡要分析科通公司在 2015 年面臨的市場風(fēng)險。

(5)簡要分析科通公司 2016 年所采用的收縮戰(zhàn)略(撤退戰(zhàn)略)的主要方式。

(6)簡要分析科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其優(yōu)點(diǎn)、途徑及該途徑的動因。

(7)簡要分析科通公司的企業(yè)能力。

（責(zé)任編輯：）

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