第二節戰略性人力資源管理的具體內容

一、人力資源戰略及其與戰略的匹配

(一)人力資源戰略的內涵

一旦一個組織確定了戰略，它就必須制定相應的人力資源戰略，以明確需要何種人力資源，以及如何吸引、保留、激勵和開發這些人力資源。所謂人力資源戰略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現戰略目標的行動指南，它是一個組織將其人力資源管理的主要目標、政策以及程序整合為一個有機整體的某種模式或規劃的產物。一種構建良好的人力資源管理戰略有助于企業聚合資源，同時還有助于企業根據自己內部的優勢和劣勢、外部環境的變化以及競爭對手預期采取的行動，將這些資源合理地分配到每一個部門。例如，聯邦快遞公司的戰略目標之一就是，通過組織承諾度較高的員工來達到高水平的客戶服務質量以及較高的利潤率。因此，該公司的基本人力資源管理目標就是：努力培養一支具有較高組織承諾度的員工隊伍，最好是塑造一個無工會介入的工作環境。聯邦快遞公司通過各種具體的人力資源戰略來實現這個目標。它通過各種管理機制(如特定的爭議處理程序)來進行良好的雙向溝通;把那些不具有以人為本價值觀的潛在管理者篩選出去;提供具有高度競爭性的薪資以及績效獎勵;公平對待所有的員工并且對所有員工提供保障;利用內部晉升和各種員工開發活動，為所有員工提供運用技能和發揮才能的機會。

一個組織的總體戰略通常可以劃分為兩個層次：一是組織的發展戰略或公司戰略：二是組織的經營戰略或競爭戰略。前者所要解決的是組織是要擴張、穩定還是收縮的問題，后者所要解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。組織戰略通常包括成長戰略、穩定戰略和收縮戰略三種，而競爭戰略則可以劃分為創新戰略、成本領先戰略和客戶中心戰略三種。采取的戰略不同，組織需要制定的人力資源戰略也就不同。下面結合組織戰略和競爭戰略的類型來簡要分析相應的人力資源戰略。

(二)人力資源戰略與不同組織戰略的匹配

1.成長戰略及相應的人力資源戰略

成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略，它又可以劃分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。其中，前者是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張。而后者則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式擴展組織的資源或者強化其市場地位。

對于追求成長戰略的組織來說，它們所強調的重要內容是新產品和新市場的開發、新事業的開創以及新領域的進入。這種組織是通過自我積累實現成長的。在這種情況下，它們的人員招募和甄選壓力就會比較大，人力資源的招募職能必須能夠不斷補充組織成長和發展過程中所需要的各類人才。而培訓工作也是全方位、多類型的，需要為組織不斷培養和輸送具有各種不同知識和技能的員工。在晉升方面，這類組織往往強調內部晉升，從外部招募和錄用低級別職位的員工廠，然后不斷地把員工一步一步培養到巾高層管理職位。從績效管理的角度來說，這類組織會同時關注員工的結果以及完成工作的過程，但是更為重視結果，同時，薪酬與結果的聯系往往也非常緊密。

對于采取外部成長戰略的組織來說，它們所面臨的問題與內部成長型組織是不同的。無論是通過縱向一體化還是橫向一體化的兼并、收購和重組來實現組織的擴張，組織所而臨的最大人力資源問題都是如何重新合理配置人力資源，維持員工隊伍的士氣，同時實現價值觀和艾化的整合，以及確保各項人力資源管理實踐和標準的一致。因此，這類組織的員工招募工作需求不大，但是員工的重新配置的工作壓力卻很大。其培訓工作的重點是文化整合和價值觀的統一.以及關于如何解決沖突的技能培訓，同時，還要對一些暫時找不到合適位置的人員進行技能的再培訓。績效管理和薪酬管理的重心則都是如何實現績效管理實踐以及薪酬結構和薪酬水平的規范化和標準化。如果正在實施兼并、收購和重組戰略的組織不能清醒地意識到這一戰略的人力資源管理要求，就很可能會遭遇戰略的失敗或者付慘重代價。例如，2008年3月l3日，我國東方航空公司云南省分公司的l8架航班在到達目的地后，并沒有降落，而是直接返航，這一事件對東方航空公司的聲譽和經濟利益造成了嚴重的影響。而在這一事件背后，東方航空公司在收購原云南航空公司之后，對于兼并、收購和重組過程中的人力資源管理需求缺乏關注.是導致問題出現的一個非常重要的原因。

2.穩定戰略及相應的人力資源戰略

穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要求組織在自己已經占領的市場中選擇一個自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩定戰略的組織往往處于較為穩定的環境之中，增長率較低，維持競爭力的關鍵在于是否能夠保持自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌握相關工作技能的員工隊伍為出發點，因而這種組織的整體人力資源戰略就是保持組織內部人力資源的穩定性以及管理手段的規范性、一致性和內部公平性。這種組織對人員招募的需求不是很大，內部員工能夠獲得比較緩慢的晉升，組織的培訓主要關注員工當前所從事的工作的需要，績效管理的重點足員工的行為規范以及員工的工作能力和態度。在薪酬管理方面，更加重視薪酬的內部一致性，薪酬的決策集中度比較高，薪酬的決定基礎主要是員工所從事的工作本身。同時，這類組織的員工福利水平往往比較高。

3.收縮戰略及相應的人力資源戰略

收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的組織采用，這種戰略有時義稱為精簡戰略，它往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。由于采用收縮戰略的組織本身所具有的這種特征，所以這類組織重點需要解決的人力資源問題是.如何以一種和平、穩定并且代價最小的方式將冗余的人力資源剝離出組織，同時如何提高在組織精簡和裁員之后留在組織中的員工的士氣。此外，由于戰略和業務領域的調整，組織中的很多人的知識和技能可能也需要進行更新，因此，培訓的壓力也會比較大。由于經營處于不利局面，這類組織對于盡快取得業績極為關注，它們的績效管理重心會放在對結果的考核上，同時.這類組織對于將員工的收入與組織的經營業績掛鉤有著非常強烈的愿望，除了在薪酬中減少固定薪酬部分所占的比重、增加浮動薪酬的比重，往往還力圖實行員工股份所有權計劃等，以鼓勵員工與組織共擔風險。

(三)人力資源戰略與不同競爭戰略的匹配

1.創新戰略及相應的人力資源戰略

創新戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略。采取這種戰略的組織往往強調風險承擔和新產品的不斷推出，并把縮短產品由設計到投放市場的時間看成是自己的一個重要目標。這種組織的一個重要經營目標在于充當產品市場上的領袖，并且在管理過程中常常會非常強調客戶的滿意度和客戶的個性化需要，而對于組織內部的職位等級結構以及相對穩定的職位評價等則不是很重視。從人員招募和甄選的角度來說，這類組織更愿意得到富有創新精神的和敢于承擔風險的人，而不是長期兢兢業業做一份重復性很強的程序化工作的人。為此，這類組織在薪酬上就必須強調組織與員工的風險共擔以及成功分享，同時確保存產品、生產方法以及技術等方面的創新成功者確實能夠得到高額的回報。這類組織在職位描述方面會保持相當的靈活性，從而要求員工能夠適應不同環境的工作需要，因此，員工的基本薪酬往往不是取決于內容非常清晰的職位范圍和職責，而是更多地取決于員工個人的創新能力和技術水平。從績效管理的角度來說，這類組織更為關注創新的結果，而不是工作過程巾的具體行為規范，因此，績效管理體系的目標導向性很強。

2.成本領先戰略及相應的人力資源戰略

所謂成本領先戰略，實際上就是低成本戰略，即在產品本身的質量大體相同的情況下，組織以低于競爭對于的價格向客戶提供產品這樣一種競爭戰略。例如，大型連鎖超市沃爾瑪、家用電器生產商格蘭仕公司以及計算機生產商戴爾等企業，都是典型的成本領先型組織。我國的吉利集團在創業初期也是在汽車市場上采取低成本戰略來進行競爭。追求成本領先戰略的組織都非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高，它們的目標則是用較低的成本去做較多的事情。對于任何事情，它們首先要問的是：“這種做法的成本有效性如何?”為了提高生產率，降低成本，這種組織通常會比較詳細和具體地對員工所要從事的工作內容和職責、任務進行描述，強調員工在工作崗位上的穩定性。培訓的內容重點針對員工當前所從事的工作的需要，績效管理的重點也在于員工的行為規范和對基本工作流程的遵守。這類組織還特別強調工作紀律和出勤以及作息時間要求、在薪酬水平方面，這種組織會密切關注競爭對手的薪酬狀況，以確保本組織的薪酬水平既不低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手。在薪酬構成方面，這種組織通常會采取一定的措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重，同時獎勵員工在成本節約方面取得的任何成績。這一方_面是為了控制成本支出;另一方而是為了鼓勵員工降低成本，提高生產效率。

3.客戶中心戰略及相應的人力資源戰略

客戶中心戰略是一種以提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的戰略。采取這種戰略的組織所關注的是如何取悅客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶提出的需要，而且能夠幫助客戶發現一些他們尚未明確的潛在需要，并且設法滿足這些潛在需要。客戶滿意度是這種組織最為關注的一個績效指標。為了鼓勵員工持續發掘服務于客戶的各種不同途徑，以及提高對客戶需要作出反應的速度，這類組織在招募環節往往就非常重視求職者或候選人的客戶服務能力、動機以及經驗。例如，萬豪國際酒店在招募員工時，就非常留意在面試過程中被面試者臉上的微笑出現的次數。這類組織的培訓系統也會在客戶知識、客戶服務技巧以及以客戶為導向的價值觀等方面傾注大量的日寸間和精力。這些組織的薪酬系統往往也會根據員工向客戶所提供服務的數量和質量來支付薪酬，或者是根據客戶對員工或員工群體所提供服務的總體評價結果來支付獎金。又如，在一些服務行業，通常是根據員工所服務的客戶數量按照一定的單價來實行計件工資制，但是當客戶主動尋求某一位員工的服務時，企業就會將計件單價上浮一定的百分比，這樣實際上就起到了鼓勵員工積極滿足客戶需要、吸引客戶的作用。

(四)人力資源戰略與人力資源管理實踐選擇

如前所述，一個組織的戰略確定以后，就需要制定相應的人力資源戰略來確保這種戰略的實現，而人力資源戰略最終還是要落實到人力資源各個職能模塊上，這樣，在不同的人力資源戰略之下，在每一種人力資源管理職能中，組織可以選擇采用不同的人力資源管理方法和管理實踐。總的來說，組織需要在以下六個主要的人力資源管理職能領域作出自己的戰略選擇(見表2-1)。

1.職位分析與職位設計

組織總是要提供某種或某些產品或服務，而要生產這些產品或提供這些服務就需要完成許多工作任務，將這些工作任務加以歸類就可以形成不同的職位。職位分析是獲取關于職位的各種詳細信息的過程，而職位設計則要決定應當將哪些工作任務劃歸到某一特定職位

職位設計的方式與組織戰略之間存在著緊密的聯系，這是因為戰略或者是需要完成一些新的與過去不同的工作任務，或者是需要以某種新的方式來完成與過去相同的任務。此外，由于許多戰略本身都包含引進新技術的要求，這必然會對完成工作的方式產生一定的影響。

總的來說，在設計職位時，既可以在一個職位中包括范圍非常狹窄的某些工作任務，這些任務巾的大多數都非常簡單，完成這些任務所要求的技能范圍也非常有限，又可以使在一個職位中包含的工作任務范圍比較大、內容比較復雜，同時要求完成這些任務的人必須具有多種技能。在前一種情況下，通過職位分析獲得的職位描述文件往往必須具體和細致，工作范圍界定得很清楚;而在后一種情況下，職位描述往往相對比較寬泛，職位的工作范圍也不是那么絕對。過去，很多組織常常通過將一個職位需要承擔的工作任務范圍設計得很窄的方式來提高效率，而工作任務范圍較大的職位設計方式則一直是與創新活動聯系在一起的。然而，隨著全面質量管理和質量圈等各種員工參與計劃的引入以及組織對于員工的靈活性的要求提高，許多職位所承擔的工作任務范圍都在不斷擴大。

2.員工招募與甄選

招募是指企業為了完成潛在的員T雇傭任務而對求職者進行搜尋的過程。甄選是指企業試圖確認求職者是否具有某些特定的知識、技能、能力以及性格特征，從而能夠幫助企業達成目標的過程。采取不同戰略的企業所需要的員工類型和員工數量也是不同的。因此，一個組織正在實施的戰略類型對于它所要招募和甄選的員工類型有直接的影響，從而員工招募的渠道以及甄選的方法也會存在差異。比如，當一個組織中存在職位空缺時，既可以采取首先尋找內部人員填補的策略，也可以采取直接進行外部招募的策略。在進行外部招募時，既可以要求求職者必須具備承擔某一特定職位上的工作所需要的特定的知識、技能和經驗，也可以只是對求職者的一般素質和基本能力作出要求，不要求求職者必須具備馬上就能夠運用的某一特定職位所需要的專門技能和經驗。又如，在進行員工招募、甄選以及配置時，既可以期望員工按照某一狹窄的職業發展道路發展，也可以為他們提供廣闊的發展空間。

3.培訓與開發

通過培訓和開發可以使員工獲得大量的技能，以適應當前以及未來的工作需要。培訓是指為了方便員工學習與工作有關的知識、技能以及行為而開展的一系列有計劃的活動。培訓的側重點在于滿足當前的工作需要。而開發活動則是力圖幫助員工獲得相應的知識、技能和行為.以應對可能來自現有的各種工作，也可能來自目前尚不存在但在未來可能會出現的新工作的挑戰。開發更多地側重于未來。由于戰略的改變往往導致員工所掌握技能的類型、水平以及組合也必須隨之發生改變，因此與戰略有關的技能的獲取就成為戰略執行過程中一個極為關鍵的因素。例如，有些戰略要求組織的培訓工作主要針對員工當前的職位要求來開展，不主張員工接受內容比較寬泛的培訓;另外一些戰略則要求對員工的團隊工作能力進行培訓，以教會他們如何在團隊中處理各種矛盾和沖突，而不僅僅是培訓員工個人的能力。又如，一個組織如果特別強調產品質量，并且在執行全面質量管理計劃，那么這些計劃就會要求必須對全體員工進行廣泛的培訓，使他們掌握全面質量管理的理念、方法以及其他一些質量保證方而的技能。

4.績效管理

績效管理是一種確保每一位員工的工作活動及其結果都與組織的目標保持一致的于段。它要求必須明確指出，哪些活動和結果能夠使組織成功實施其戰略。例如，對于那些處于相對穩定環境中的穩定型組織而言，在對員工進行績效評價時，往往更為重視員工的行為和工廠.作的過程，這是因為在這樣的組織中，什么樣的工作行為和工作過程會導致什么樣的工作結果往往是棚對清晰的，作為考核者的管理者工作任務的完成方式也是非常清楚的。而另一方面，對于那些處于不穩定環境中的擴張型組織來說，在對員工尤其是對管理人員進行績效評價時，往往更為重視定量的結果性績效指標。這是因為在這種情況下，高層管理者對于下級管理人員應當如何完成工作并不是非常清楚，他們自己可能也不太明白到底哪些行為會導致較高的工作績效，或者說他們的下屬在工作的過程中會受到很多難以辨別的因素的干擾，要想對完成工作的過程進行考核是比較困難的。此外，在有些戰略下，績效考核或評價的重點應該放在團隊或部門績效上，而在另外一些戰略下，考核的重點則是個人績效，而不是集體績效。再從績效管理的目的來看，有些績效管理實踐重在考核結果的運用，尤其是與薪酬福利的掛鉤;另外一些績效管理實踐則重在對員工進行開發，以幫助他們改善自己的未來績效。

5.薪酬福利

薪酬系統在戰略執行方面扮演著非常重要的角色。一方面，支付比競爭對手更高水平的薪酬福利的做法，通常能夠確保組織吸引和留住高質量的員工，但是這種做法卻會對組織的總體人工成本產生不利的影響。另一方面，通過把薪資與績效緊密掛鉤的做法，一個組織可以誘導員工去完成某些特定的活動以及達到特定的績效水平。當然，采取不同戰略的組織所需要的相應薪酬福利系統也會有所不同。例如，一個依靠低成本與競爭對手競爭的組織，就會嚴格控制薪酬成本的開支，不會輕易支付高于市場水平的薪酬。此外，處在成長階段的高科技組織所采用的薪酬系統往往具有這樣的特點：獎勵性的薪資所占比重非常大，而同定薪資和福利在薪酬總額巾所占的比重卻很小。相反，在那些相對來說處于成熟期的組織(其中既有高科技企業，義有傳統企業)中，薪酬系統往往只是將薪酬總額中很小比例的部分分配給獎勵性薪資，同時，福利部分所占的比重會很高。

6.勞資關關系與員工關系

在現代社會中，組織與員工打交道的總體方式會對其獲取競爭優勢的潛力產生重要的影響。在市場經濟國家的歷史上，工會曾經扮演著非常重要的協調員工和組織之間關系的角色，工會通過集體談判以及罷工等于段從資方為勞動者爭取到了很多工作條件以及工資等方面的利益。但是，通過這種以工會為中介的勞資關系調整方式來解決組織和員工之間關系的模式，在最近幾十年卻受到越來越多的挑戰。隨著競爭的激烈和對組織靈活性要求的不斷提高，再加上現代人力資源管理水平的不斷提高，很多組織都在尋求通過塑造良好的員工關系來處理組織和員工之間的關系，也就是說，繞開工會這個中介，通過組織和員工之間的直接對話、溝通以及協商，尤其是廣泛的員工參與，管理和協調雙方之問的關系。在處理組織和員工之間的關系時，組織既可以把員工看成是需要對其進行投資的財富，也可以將他們看成是必須實現成本最小化的費用支付項目。此外，組織還必須決定：可以讓員工參與多少決策，同時他們應當參與多少決策：員工應當擁有什么樣的權利;組織對員工又應當承擔什么樣的責任。組織在進行

這些決策時所采取的方式，要么會導致其成功地實現短期和長期的目標，要么會導致其走向消亡。

總之，任何一個組織都必須努力設計出能夠導致組織績效和生產率最大化的、符合其戰略需要的配套人力資源管理實踐。而在這時，它就必須在以上這些人力資源管理領域中作出明智的戰略選擇。很多研究和實踐經驗都表明，包括甄選測試、培訓開發、浮動薪資、、績效評價、員工態度調查、員工參與以及信息分享等內容的人力資源管理系統，往往會導致一個組織達到較高的生產率水平和財務績效，同時實現較低的員工流動率。

二、高績效工作系統與人才管理

(一)高績效工作系統

戰略性人力資源管理的思想指出了組織的人力資源管理系統與組織所處的環境尤其是組織戰略目標之間必須保持一致，同時人力資源管理系統的各個組成部分之間必須相互一致、相互匹配。接下來，一個很自然的問題就是，在某個特定的時期，到底什么樣的戰略性人力資源管理實踐更能夠幫助組織取得高績效呢?相當一部分戰略性人力資源管理的研究后來都集中到了對這個問題的回答上，而研究者最終總結出來的有助于組織實現高績效的一整套戰略性人力資源管理政策和實踐被用一個概念來加以概括，這就是高績效工作系統(Higll一Perform-anceW0rkSystem，HPWS)。

高績效工作系統在20世紀90年代開始盛行。當時，美國等發達國家的企業面對來自像豐田公司等這樣一些同外企業在全球市場上的競爭，迫切需要通過采取各種措施來改進產品和服務質量、提高生產率，同時提高對環境作出反應的靈敏性。早期的高績效工作系統研究主要集中在制造業領域，后來，高績效管理系統的研究也擴展到服務業等其他領域。總的來看，很多研究都發現，高績效工作系統與更低的員工流動率和工傷事故率，更高的生產率、客戶滿意度，以及更好的財務績效等，確實是聯系在一起的。

關于高績效工作系統的定義主要有兩種。一種定義直接將高績效工作系統界定為能夠提升組織有效性，從而能夠幫助組織成為高績效組織的一整套人力資源管理政策和實踐。例如，著名的戰略性人力資源管理研究者馬克·休斯里德指出，高績效工作系統就是旨在通過改進員工隊伍的勝任素質、工作態度、工作動機來提升員工個人及組織績效結果的各自相對獨立但存在相互聯系的一整套人力資源管理實踐，其中包括綜合性的招募和甄選程序、激勵性薪酬、績效管理系統、廣泛的員工參與和培訓等。這種對高績效工作系統的定義比較常見，也是從這一概念出現時就采用的定義。

另外一種關于高績效工作系統的定義則更多地關注如何通過使組織的社會系統(員工及其相互之間的作用)和技術系統(設備和流程)實現良好的匹配來達成組織績效。一種典型的此類定義就是：“所謂高績效工作系統，就是指在實現組織目標的過程中，能夠確保組織充分利用各種資源，抓住各種機會的人員、技術以及組織結構的正確組合。”這種定義強調了，組織想要作為一個高績效工作系統運行，就必須保證組織中的各種要素能夠在一個順暢運轉的整體中與其他要素實現良好的匹配。例如，許多制造企業都應用了柔性生產技術、全面質量管理以及零庫存控制等新技術，但是這些生產流程是不會自行運轉的，它們必須由合格的人員來操作。因此，企業必須決定什么樣的人才符合這些生產流程的需要，然后設法雇用、培訓并且激勵這些特定類型的人。這種定義指出了創建高績效工作系統與傳統的管理實踐之間存在的差異。過去，很多組織在做一些涉及技術、組織結構以及人力資源等方面的決策時，潛在假設是這些因素之間是互不相干的。例如，組織很可能會在沒有考慮到決策會對員工產生何種影響的情況下，就引進一套新的信息系統或對職位進行重新設計，或者是在某個地方新建一個分支機構。但是在實踐中，組織的成功確實取決于包括人在內的所有要素之間的匹配程度。北美汽車行業年度權威指南《哈伯報告》的撰寫者羅恩·哈伯參觀了數百家制造企業，發現制造業首先是一個依賴清晰的流程和工人參與的“人的系統"，而不僅僅是一個復雜的機械系統，生產率最高的運營方式往往具有這樣兩個特點：一是能夠吸取一線員工的意見和建議;二是能夠采取與自己的人員最匹配的戰略，而不僅僅是模仿其他企業。

從高績效管理系統的以上兩種定義不難看出，兩者的核心理念都是相同的，即組織的人力資源管理系統必須與組織的戰略和目標保持一致并且確保后者的實現。在第一種定義中，盡管沒有特意強調人力資源系統與組織的技術和流程等系統之間達成匹配的重要性，但在實際操作的過程中也同樣會考慮到這方面的因素，所以兩種定義并無本質的區別，都強調了組織的人力資源管理職能在幫助組織成為高績效組織以及贏得競爭優勢方面所具有的重要地位：

很多研究者考察了高績效工作系統和其他系統之間的差異。例如，一項研究對美國的17家制造業廠進行了考察，其中有一部分工廠采用了高績效工作系統，而另外一些則沒有。研究結果發現，高績效的工廠支付的薪酚I水平更高(小時工資中值為16美元，而所有工廠的小時工資中值為13美元)，提供的培訓更多(83%的高績效工廠每年為每位員工提供的培訓超過20小時，而所有被調查工廠中只有32%的能夠提供這么長時間的培訓)，采用更加復雜精細的招募和雇傭方法(如測試和有效的面試)，同時也更多地使用自我管理團隊。而這些采用高績效工作系統的工廠的總體績效水平也最高，它們的盈利水平更高，運營成本更低，同時員工離職率更低。

還有一項研究對美國的一些小型鋼鐵廠所采取的不同戰略及其相應的管理實踐進行了考察。在這些小型鋼鐵廠中，有些采取的是低成本戰略，這種戰略使它們在以低價格贏得客戶的同時，仍然能夠保持一定的盈利。而另外一些小型鋼鐵廠則聚焦于差異化，即通過低價格之外的其他方式使自己變得與眾不同，如通過提供更高質量的產品或者一些非常規產品來爭取客戶。研究表明，制定低成本戰略的小型鋼鐵廠往往采用高度集權的組織結構，因為這樣，管理人員就能夠通過一條嚴密的命令鏈對組織進行控制。在這類組織中，員工在決策參與方面的程度很低，薪酬福利水平也相對較差，并且薪酬水平在很大程度上與績效掛鉤。而在那些采取差異化戰略的小型鋼鐵廠中，組織結構更為復雜，也更為分散，在這種情況下，權力在組織中的分布也就更為廣泛。這類鋼鐵廠往往鼓勵員工參與決策，所提供的薪酬水平更高，福利也更為豐厚。與那些實施低成本戰略的小型鋼鐵廠相比，實施差異化戰略的小型鋼鐵廠往往有更高的生產率、更低的廢品率以及更低的員工離職率。顯然，這類企業的實踐就是高績效工作系統。

此外，有些研究也會采用高績效人力資源管理實踐或高績效組織的說法，但其內涵與高績效工作系統其實基本是一致的。例如，一項研究對2800多家公司進行調查的結果也顯示，高績效人力資源管理實踐能帶來更高的生產率、質量、銷售額以及更好的財務績效，并且當這些高績效人力資源管理實踐與新技術結合使用的時候，績效改善更為明顯。這里的高績效人力資源管理實踐實際上是高績效工作系統之意。美國勞工部也列出了高績效工作組織的一些重要特征，如多技能工作團隊、得到授權的一線員工、全面的培訓、勞資合作、對質量和客戶滿意度的承諾等。這些特征實際上也是高績效工作系統的內容。

這些對于高績效工作系統的研究有助于企業發現高績效和低績效組織之間在人力資源管理系統方面存在的顯著、可量化差異，從而為一個組織在人力資源管理方面實施標桿管理奠定了堅實的基礎。而所謂的標桿管理，實際就是指通過分析和比較高績效組織與本組織之間所存在的重要差異，明確高績效組織的哪些政策和實踐使它們變得更為優秀，這樣就可以確定本組織可以通過在哪些方面進行改進而提升本組織的有效性。

最后，需要指出的是，高績效工作系統并不是對人力資源管理各種職能的簡單組合，它特別強調一些特定的人力資源管理方法和思路。例如，一些研究者強調，培養員工對組織目標的高承諾度以及高投入度是確保高績效工作系統發揮作用的重要條件。而一些研究者對高績效工作系統的定義就是：“一種試圖激發員工對組織目標的承諾度和投入度，從而使員工的行為達到自我規范和約束的狀態，而不是被處罰及壓力控制的人力資源管理方法”。因此，人依然是高績效管理系統中最為重要的因素。近年來，高績效工作系統研究越來越強調，作為一個整體的招募、甄選、培訓及其他人力資源管理實踐就是要努力塑造一支訓練有素的高度授權、自我激勵以及具有靈活適應性的員工隊伍。那么，為什么高績效工作系統越來越強調員工隊伍應當具有這樣一些特征呢?這與員工隊伍所發生的一個重要變化即知識型員工的出現有很大關系。

對于知識型員工的依賴使得越來越多的組織必須在員工個人、團隊以及整個組織層面上促進學習，并且學會運用學習成果。而這就對組織提出了創建學習型組織的要求。所謂學習型組織，就是指組織通過促使所有員工持續獲取和分享知識而形成的一種重視和支持終身學習的文化。在一個學習型組織中，員工不僅能夠獲得培訓資源，而且會受到與同事共享知識的鼓勵。從根本上說，在一個學習型組織中，員工是最基本的組成要素。他們必須致力于學習并且愿意分享所學到的東兩。而管理人員在識別培訓需求和鼓勵思想觀點共享方面也扮演著積極的角色。組織的信息系統在促使學習活動發生方面扮演著重要的角色，它能夠捕獲知識，即使是在提供某種知識的員工個人已經離開組織的情況下，也仍然能夠獲取這種知識。學習型組織通常具有以下幾個方面的_關鍵特征：

第一，致力于持續學習。每位員工和每一個員工群體都會努力收集信息，并且將這些信息應用到決策過程之中。許多組織的持續學習過程所要達到的目的就是提高質量。而要想持續不斷地學習，員工就必須理解他們所參與的整個工作系統、各職位之間的關系、他們所承擔的工作單元以及作為一個整體的組織。如果員工能夠持續不斷地學習與工作系統有關的知識，就會增強自己改善績效的能力。

第二，知識共享。為了創建學習型組織，組織面臨的一個挑戰就是將培訓的重點從僅僅傳授技能轉向更大范同內的知識獲取和共享。培訓被視為組織對人力資源的一種投資，因為它會提升員工對組織的價值。此外，培訓內容也應當與組織目標聯系起來。人力資源部門廳可以通過設計符合這些標準要求的培訓計劃來支持學習型組織的創建，他們還可以幫助組織創建能夠創造、獲取以及共享知識的各種系統。

第三，普遍采用批判性和系統性的思維方式。當組織鼓勵員工看清楚各種想法之問的關系，檢驗提出的各種假設，同時觀察自己的行動所產生的結果時，就能夠達到這種狀態，組織還可以建立一套有助于鼓勵員工和員工團隊采用這種新的思維方式進行思考的報酬系統。

第四，具有一種學習文化。在這種組織中，學習會得到管理人員和組織的獎勵、促進以及支持。這種文化可以體現在組織的績效管理系統和薪酬結構當中，它們可以對那些收集和分享了更多的知識的員工提供獎勵。學習文化能夠通過創造出一系列條件來方便管理者鼓勵員工機動靈活地工作和勇于嘗試。這種組織會鼓勵員工承擔風險和進行創新，所以它不會立即對那些未能達到預期效果的想法進行懲罰。

第五，重視員工。這種組織能夠認識到員工是其知識來源，因此非常關注確保每一位員工都能得到開發，并且保持身心健康。

(二)人才管理

20世紀末，隨著經濟全球化步伐的加快以及信息技術尤其是網絡經濟的迅速發展.企業經營環境的不確定性增強，企業問的人才競爭越來越激烈，人才吸引和保留問題引起了企業的高度重視。麥肯錫公司在1997年完成的名為“人才戰爭"的專題研究以及2001年在哈佛商學院出版社出版的同名論著，進一步推動了企業對人才管理問題的重視。人才管理問題的提出最初與外部環境變化導致企業招募員工尤其是招募人才的難度增大有直接的聯系，后來逐漸發展為一種超越按照職能模塊分工的傳統型人力資源管理的新思維和新實踐。

1.人才管理的內涵

盡管人才管理最初起源于人才戰爭引起的組織對人才招募工作的重視，后來逐漸發展成為一種涉及范圍更大的管理實踐，包括人才的吸引、保留、開發以及調整和使用等幾個方面.基本上能夠涵蓋人力資源管理的各種職能。所謂人才管理，就是指企業為吸引、留住、開發以及激勵具有高技能的員工和管理者而采取的系統性的、有計劃的戰略性措施。另外一種定義是，人才管理是一種更具整體性和延伸性的人力資源規劃，其目的在于通過綜合運用各種人力資源干預手段來強化組織能力，同時推動組織戰略經營重點的達成。總的來說，人才管理的關注點是關鍵人才的吸引、保留及其使用。例如，美國人力資源專家卡佩里指出，人才管理主要著眼于預測組織未來的人力資源需求，然后再設法通過制定相應的人才吸引以及人才保留計劃滿足組織的這種需求。美國聯邦政府人事管理署(OPM)也指出，人才管理的兩個關鍵成功要素是人才招募和人才保留。人才管理的作用就在于確保聯邦政府各個機構能夠在正確的時間、正確的地點獲得擁有正確技能的人。

人才管理與傳統的人力資源管理的一個顯著區別在于，它要求組織存人才的獲取和保留方面必須具有明顯的前瞻性、主動性和靈活性，能夠針對外部環境變化作出更為快速的反應。同時，它試圖通過借鑒供應鏈管理、六西格瑪、客戶關系管理以及精益生產等的一些基本原則，將各種人力資源管理職能之間的壁壘徹底打破，實現整個人力資源管理流程的無縫鏈接，以確保組織通過吸引、保留并有效使用各類人才來實現組織戰略的意圖。在實踐巾，新的人才管理信息系統是推動人才管理運動的主要力量之一。目前，為了幫助組織更為靈活地獲取各類人才、了解人_才的詳細情況及其動向，實現人才的動態匹配，在國際上已經有一大批人才管理軟件應運而生，并且在很多組織中得到廣泛的運用：這種軟件和信息系統能夠把與人才管理有關的各種系統組件，如招募系統、學習管理系統、繼任計劃系統、績效管理系統以及薪酬系統等，以組織的戰略目標為中必整合在一起，從而使存儲于這些組件中的數據能夠實現無縫對接和及時更新。

關于人才管理巾的“人才”到底應該是哪些人，盡管也存在一些分歧，但總的來說，作為人才管理對象的人才通常具有以下兩個方面的重要特點：

第一，人才不是抽象的，更不是絕對的。對人才的概念可以從宏觀和微觀兩個層面來界定，例如，我國在2010年發布的《國家中長期人才發展規劃綱要(2010—2020年)》中是這樣定義的：“人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是我國經濟社會發展的第一資源。”但在組織內部的人力資源管理中，人才卻是與微觀層面的組織和具體的職位相聯系的，它不是從社會的層面來對人才進行判定。組織在不同的時期、不同的發展階段以及不同的戰略導向之下，所需要的人才類型也是不同的。比較普遍的一種觀點是，人才管理的對象應當是那些具有較高的當前價值或潛在價值的員一廠，尤其是會對組織的成功產生重要影響的關鍵崗位的填補者。換言之，對人才進行評價的重點在于績效和潛力兩個方面，績效關注的是過去和現在，而潛力關心的則是未來。例如，英國人力資源管理協會就指出，人才指的是那些能夠為組織績效帶來特殊貢獻或具有特殊價值的人，其中既包括能夠在當前作出特殊貢獻的人，又包括那些因展示很高潛質，從而能在長期為組織作出貢獻的人。美同聯邦政府人事管理署(OPM)也認為，人才管理的核心是管理那些對組織使命達成具有重要作用的職位的當前任職者以及潛在的勝任者，而非全體員工，因為人才管理是“一種通過執行和維護各種口及引、獲取、開發、晉升以及保留高質量人才的計劃，來解決勝任能力差距——尤其是對組織使命極為關鍵的職位上存在的勝任能力差距——的系統"。

第二，人才不僅僅是指組織中最優秀的、已經表現出卓越績效的少數員工(A類人才)，還包括那些構成員工隊伍大多數的、有能力且績效穩定的員工(B類人才)。招募和留住績效水平最高的20%左右的A類人才固然重要，但隨著知識型工作的不斷增多，組織已經不能再忽略大量B類人才所能發揮的作用，因為研究表明，頂級人才在一個有活力的內部員工網絡中會變得更加有效。為了讓A類人才充分發揮自己的潛力，就必須有大量的B類人才提供有力的支持和配合。總之，人才不是指最優秀或最重要的少部分員工，相反，它囊括了能夠在當前或未來為組織作出重要貢獻的在員工隊伍中占相當大比例的各種人才。

2.人才管理的主要內容

第一，構建靈活多樣的人才獲取途徑，實現動態人才匹配。在復雜多變的市場環境下，企業應當拋棄落后的被動反應型員工隊伍管理方式，持續、適時地收集關于勞動力人口結構以及勞動者的態度、行為和技能變化等方面的信息，建立并不斷更新包括員工的技能和興趣等內容的人才數據庫，動態運用這種數據庫來進行人才匹配。同時，企業不僅要幫助員工為勝任某個未來角色提前作好準備，還需要為員工的發展創造新的工作機會。由于未來需要的員工類型更加多元化，企業必須考慮建立各種不同類型的雇傭關系，與招募機構以及大學、軍隊等各種專業機構建立緊密聯系，通過臨時就業服務機構、專業組織甚至在線網絡獲取各種員工。此外，企業還必須學會如何管理非全日制工作、靈活時間工作、臨時性工作、遠程工作、職位分享、隨時待命工作、漸進式退休等各種新型工作形式。同時，為了縮短填補職位空缺所需的時間，企業還需要學會運用綜合性、戰略性的員工篩選方法去找到最好的人才。

第二，形成有助于降低風險的新型人才隊伍調節機制。20世紀80年代以來興起的零庫存生產技術和供應鏈管理的基本原則，對于應對人才供求兩個方面出現的不確定性非常有幫助。換言之，企業可能需要努力建立一種具有以下特點的人才“零庫存”模式：

(1)同日寸利用制造人才和購買人才兩種策略應對人才供求兩個方面的風險，并保持適當的平衡。南于企業很難準確預測未來人才需求變化，因此明智的做法是，自己培養大部分人才，留出部分人才缺口，在必要時通過市場購買方式解決。在采取人才購買戰略時，企業還應借鑒供應鏈管理的一個有用原則，即不依賴一家供應商，而是建立多種購買渠道。

(2)適應人才需求的不確定性，小規模、多批次地培養人才。在人才管理方面，南于預測未來人才需求的難度非常大，因此，企業可以分批次地雇用以及動態培養和開發人才，而不是一次招募和雇用很多人才，這樣就可以避免因預測失誤而損失培訓開發成本。

(3)降低人才開發風險，提高人才開發的投資回報率。在人才忠誠度下降的情況下，企業還可以設法通過降低培訓開發成本來提高人才投資同報率。通行的做法是要求員工分擔培訓成本。此外，很多大型分權組織還應當考慮整合培訓和人才開發功能，避免重復設置機構和分散力量，通過規模化降低人才培養成本。在員工離職后繼續與他們保持聯系的做法也有助于在需要時相對容易地獲得現成的人才。

(4)通過平衡組織和員工之間的利益來保護組織的培訓開發投資。企業應注意避免單方面為員工安排工作和進行職業開發，而采用內部職位空缺公告欄或內部人才市場的做法，讓員工自己申請晉升或組織內部調動的機會，白行挑選對自己最為理想的項目或工作任務安排。此外，企業還可以客戶化地定制總報酬組合，賦予員工更多的報酬選擇權。即除了傳統的彈性福利之外，員工還可以選擇工作任務和工作地點、受訓時間和培訓經費的使用、工作時間的彈性安排等。這樣有助于企業在不增加太多預算的情況下吸引、激勵和保留更多的員工。

第三，建立多元化的員工價值主張，培養新型組織文化。

(1)面對當前新的市場環境和勞動力隊伍多元化的新特征，企業必須為不同類型的員工提供令人信服的為自己工作的理由。由于不同年代、性別、文化背景和地區的員工可能會有不同的價值主張，因此，企業可能需要針對不同員工群體的價值觀、抱負以及期望等塑造不同的雇主品牌，而不是像過去那樣，僅僅建立一種員丁價值主張，塑造一種雇主品牌。

(2)企業必須轉變領導者的角色，將傳統的命令型領導轉變為影響型領導。中高層管理人員的角色不再是簡單地發號施令，而應將重心放在傳播組織使命、激勵員工等方面。例如，確保員工理解怎樣才能對組織的使命作出貢獻;對知識分享進行獎勵;指導員工進行信息收集和處理;幫助他們成為自我領導者等。這種分散、民主型的決策將會使組織結構更加靈活和扁平，同時使職位描述更加富有彈性，從而有利于充分挖掘員工的知識和經驗，緩解人員短缺所帶來的負面影響。

(3)企業還需要建立統一、平等且富有同情心的組織文化。組織文化一方面必須關注員工的最基本的和個人的工作需要，強調人性、尊重、尊嚴，強調員工應當有機會參加有意義的工作并且能夠得到認可。另一方面，也要推行集體主義價值觀，強調對集體性的貢獻提供報酬，建立共享的目標、標準、努力方向以及共同利益。此外，在多元化背景下，企業還應當建立一種沒有歧視的文化，設法為員工保持工作和生活之間的平衡以及緩解因工作保障性下降所帶來的壓力提供更多的便利。

第四，加強人力資源能力建設，實現戰略性人力資源管理。

(1)對相對獨立的各種人力資源職能加以整合，強化各種人力資源職能對于人才招募和保留的共同作用。大部分組織的人力資源部門都是根據職能模塊設計的，各個模塊都有自己的目標、衡量指標以及預算且相對獨立運行，這種情況非常不利于組織調動各種資源來吸引和留住人才。而現在，企業則必須采用一種視野更為開闊和更加具有戰略性的方法實現各種人力資源管理職能之間的整合，達到良好的內部一致性和外部一致性。

(2)將員工管理流程整合到標準的企業流程中，讓各級管理者切實承擔吸引和留住員工的責任。人才管理就是要將人才作為企業經營成功的一個必要因素來對待，因此必須將人才管理納入企業的經營戰略，融入日常管理實踐。人才的吸引和保留不是人力資源部一個部門的事情，必須讓直線管理者意識到，人才管理是他們每天都必須完成的一種持續性活動，有效的人才管理與提高生產率和產出以及降低成本等目標的實現是息息相關的。為此，企業可能需要建立一個衡量以及獎勵和認可管理者在人才管理方面取得的卓越成績的體系，以引導管理者正確對待人才管理，不斷開發和管理好自己的下屬。

(3)將企業的經營戰略轉化為詳細的人才戰略，改善人力資源管理流程，同時提高人力資源管理專業人員的經營意識。大多數人力資源專業人員工作者都過于專注于制定和管理標準化的人力資源管理流程，在影響經營戰略以及為其他管理人員提供支持方面沒有發揮出應有的作用。今后，人力資源管理部門應當更加深入地理解不同員工群體的需求，創造并界定出各種不同的員工價值主張，制定清晰的人才戰略，同時營造一個良好的內部人才市場。此外，人力資源管理者還必須獲得更為豐富的經營知識，因為有效的人才管理要的是結果，它的最終衡量指標是組織在人才管理方面的投資回報率，而不僅僅是人才管理活動本身。

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