第三節 激勵理論在實踐中的應用

一、目標管理

(一)目標管理的含義和目標設定的過程

目標管理是一種在企業中應用非常廣泛的技術，目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

實施目標管理時可以自上而下來設定目標，將組織的目標層層具體化、明確化，分解為各個相應層次(分公司、部門、個體)的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設置，所以目標管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結合，形成一個環環相扣的目標層級體系，使得每一名員工都有明確可行的、與部門和組織目標緊密聯系的目標。這樣，通過員工目標的完成，部門的目標也得以實現，從而實現整個組織的目標。

(二)目標管理的要素

目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。

(1)目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果。例如，不應籠統地要求提高產品質量，而應具體指出“次品率控制在1%以下”等。

(2)參與決策指在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度，而不是由上級單方面指定下級的工作目標。

(3)限期完成指規定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的期限。沒有期限的目標等于毫無意義的目標，也就成為“無所謂”的目標了。

(4)績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標。這種反饋不僅針對基層的員工，也針對各級主管人員，以便他們能隨時了解部門工作近況，肯定成績，發現不足，及時采取恰當的措施，確保順利完成部門目標。例如，基層員工需要知道自己的日產出數量和次品率，或是銷售額和投訴率;部門經理則需要統計每日、每星期及每月的產量和銷售額，做進度報表，了解不同時期的T作業績，并同最終目標進行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報會，共同總結工作，探討實現目標的新策略。

(三)效果評價

各種資料表明，目標管理是相當流行的管理技術。在西方的大型企業組織巾，包括民間和官方企業，有半數采用著正式的目標管理制度，或曾經采用過一段時間。當然，并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性。也有不少研究個案顯示，目標管理實施的效果有時候并不符合管理者的期望。不過，許多問題往往不在于目標管理本身，而在于其他因素，如對這種管理有不實際的期望，缺乏高級主管的支持，無法或不愿意以目標達成率作為獎酬員工的依據等。

二、參與管理

(一)參與管理的概念

參與管理就是讓下屬實際分享上級的決策權。實施參與管理不但可以發揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執行。同時，參與管理也是促進團隊建設的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視。在具體運用上，參與管理有許多形式，如共同設定目標，集體解決問題，直接參與工作決策，參加咨詢委員會，參加政策制定小組，參與新員工甄選等。

管者將權力與員工分享的理由具體有以下四點：

(1)當工作十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。

(2)現代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協商之后產生的決定，各方都能致力推行。

(3)參與決策可以使參與者對作出的決定有認同感，有利于決策的執行。

(4)參與工作可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣、更有意義。

參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是放之任何組織、任何工作群體而皆準的法則。推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：

(1)在行動前，要有充裕的時間來進行參與。

(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關。

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等。

(4)參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。

(5)組織義化必須支持員工參與。

此外，是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有些員工渴望更多地參與，而有些員工對參與并沒有太大的興趣，他們只關心完成自己的工作，而不希望承擔更多的責任。

(二)質量監督小組

質量監督小組是一種常見的參與管理的模式。質量監督小組通常由八位到十位員工及一名督導員組成，小組成員定期集會，通常每周一次，占用工作時間討論質量方面的難題，分析問題出現的原因，并提出解決方案，然后監督實施。當然對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權。而且作為小租成員的前提條件是，必須具備分析和解決質量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略。

(三)參與管理的具體應用

參與管理同許多激勵理論有密切關系。例如，它符合雙因素理論的主張，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會。同樣，從ERG理論來看，參與管理也有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。

以下是參與管理在企業中具體應用的三個實例：

——新奇電子公司設在俄亥俄州的燈具廠里，工作人員不僅執行許多任務，而且承擔著許多原先屬于管理人的職責：當工廠產品滯銷時，這些人員可自行決定減產，或把自己的一部分員工暫時解雇。

——美國西北航空公司曾實行這樣的計劃：允許作業人員對直接影響他們工作的決策有更多的發言權。在實施這項決定之后，僅機械工的生產力就大幅提高，創造的價值合計達5000萬美元。

——美國一家大保險公司(USAA)的業務員每星期開一次討論會，商討如何提高工作質量和生產力，管理人員不僅傾聽他們的意見，而且對他們提出的許多意見予以采納。

從實踐看，原兩德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業化民主的國家，以及日本、以色列、南斯拉夫等實施傳統的參與決策制的國家，參與管理都有很深的基礎。在美國，參與管理卻落后一些，原因是各級管理人員反對這樣的制度：與經理人分享權力，在觀念上與許多美國人的權威性格和階層意識相沖突。其實，越是居于高位的經理，越不容易接受參與管理的領導風格。

三、績效薪金制

(一)績效薪金制的概念

績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。績效薪金制的主要優點在于它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作，而不需要管理者的監督。

計件工資通過確定每件產品的計件工資率(每件產品的報酬)，將員工的收入和產量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產一件產品就給予一定量的報酬，多產多得;也可以是每天有一定的薪水，另外根據產量追加報酬，按利分紅是把薪酬和企業效益聯系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管，分紅既可以是現金，又可以是股權。這樣就將他們的收入與企業的效益緊密聯系在一起，促使他們努力工作，力求提高組織績效。

績效薪金制同期望理論關系比較密切。期望理論認為，如果要使激勵作用達到最大化，就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證明，績效薪金制可以提高激勵水平和生產力水平。

(二)績效薪金制的應用

績效薪金制在現實管理中相當流行。舉例來說，考爾特(Colt)實業公司在經營較好的情況下，總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外，還可根據績效獲得55萬美元的年底分紅;相比之下，努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森1986年卻由于業績不佳，年薪被削減41%、對于普通員工，同樣也可采用紅利薪金，A&P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨司里從事銷售，他們的薪金是根據銷售績效發放的，結果這樣的做法不僅增加員工個人收入，而且也提高了企業總體營業額。

(三)斯坎倫計劃

斯坎倫計劃由美國麻省理工學院教授約瑟夫·斯坎倫提出，它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯坎倫計劃的主張是：組織應結合為一體，不可分崩離析;員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的;效率提高后所增加的獲利，應與員工共同分享。

斯坎倫計劃有兩項不可缺少的要素：一是設置一個委員會：二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推選代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實施。同時委員會還負責計算實施建議后節約了多少成本，并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節省下來的這部分成本。

斯坎倫計劃實施的成敗，關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度具有強烈的認同感。

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